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La fonction de Direction commerciale, interface entre le client et l’entreprise, est plus que toute autre soumise à la pression du résultat et apparaît en première ligne pour atteindre les objectifs de développement fixés par l’entreprise. Elle se trouve confrontée à trois enjeux majeurs : Développer son chiffre d’affaires, Accroitre sa productivité commerciale, Faire progresser les compétences de ses commerciaux.
Cette enquête a été réalisée au cours du 1er semestre 2006 auprès d’un échantillon national de 137 entreprises.
Une organisation commerciale toujours structurée par zones géographiques
L’organisation commerciale dominante reste la structure par zones géographiques (dans 43 % des cas), encore largement préférée à une organisation par catégorie de client ou par canal de distribution. Pour la majorité des entreprises du panel, la structure traditionnelle observée reste la règle avec une Direction Commerciale France rattachée hiérarchiquement dans 68 % des cas à la Direction Générale France
Le coût de la Fonction commerciale représente en moyenne 7,5 % du chiffre d’affaires et apparait en progression
En moyenne, les effectifs dédiés à la fonction commerciale dans le panel se situent à 23,5 %.
Les dépenses de la Fonction commerciale se répartissent de la façon suivante : dépenses salariales 4,9 %, dépenses de fonctionnement 1,3 % et dépenses publi-promotionnelles 1,3 %.Par rapport à 2002, nous observons une certaine progression du poids des dépenses commerciales dans les entreprises, celles-ci passant de 6,6 à 7,5 % de leur chiffre d’affaires. Cette augmentation est plus sensible sur deux postes : les dépenses salariales et les investissements publi-promotionnels.
54% des entreprises envisagent une modification de leur organisation dans les deux ans à venir
Les facteurs déterminants déclenchant le projet de modification de l’organisation commerciale des entreprises sont :
- la modification de la politique commerciale (46 % des entreprises sont concernées)
- le rapprochement des équipes marketing et commercial (26 %)
- le développement de CRM et la relation client (38 %)
- la focalisation sur les ventes à valeur ajoutée (36 %)
Management des commerciaux : vers plus de rémunération variable et le recrutement externe un peu moins prédominant au profit de la mobilité interne
Un tiers des entreprises pensent faire évoluer le système de rémunération de leurs commerciaux, avec une forte tendance vers plus de rémunération variable (pour 21 % des entreprises).
Par ailleurs 54 % des entreprises pensent faire évoluer les effectifs de leur Force de vente : 31 % vont le faire par élargissement, mais 20 % le feront en la réduisant. Une partie des entreprises (17 %) fera appel à des forces de vente extérieures, essentiellement à des forces de vente supplétives (13 %)mais rarement en externalisant 4 % seulement).
La mission prioritaire des commerciaux : le suivi de la relation client avant la prospection
Les missions des commerciaux et leur ordre de priorité varient selon les métiers et les secteurs d’activité, mais le commun dénominateur pour la grande majorité d’entreprises est aujourd’hui beaucoup plus de renforcer le lien entre le client et l’entreprise, et de jouer un rôle d’animation et de développement des ventes. Les missions réalisées par les commerciaux concernent pour la totalité de la population commerciale, la recherche de clients et la prospection et le suivi des relations clients. Nous observons que le suivi des relations clients apparaît aujourd’hui comme première priorité pour 75 % des entreprises tandis que la prospection est priorité numéro 1 pour 50 % d’entre elles.
En 2006, 34 % des temps d’activité des commerciaux sont consacrés à l’action commerciale directe chez le client, 14 % à la préparation des offres, devis et contrats, 8% aux actions promotionnelles et 19 % aux voyages et déplacements.
Les compétences clés des commerciaux en 2006
Les dirigeants commerciaux expriment le plus large consensus sur trois compétences clefs demandées à leurs commerciaux :
- La connaissance technique des produits et services proposés par l'entreprise (priorité N° 1 pour 58 %)
- La négociation des prix et des conditions (priorité N° 1 pour 52 %
- L'organisation de leur action commerciale (priorité N° 1 pour 49 %)
Viennent ensuite les aspects plus techniques et spécifiques au métier de vendeur comme la maîtrise des techniques de vente (priorité pour 42 %) et de la prospection (38 %), les aspects psychologiques de la relation client et la gestion des conflits (27 %) et enfin des aspects plus organisationnels de la mise en œuvre de leur action commerciale : gestion du temps (38 %), vente de solution (37 %), élaboration de plans d’action commerciale opérationnels (32 %).
Pour y répondre, les entreprises investissent à la fois en formation interne (73 % disposent de formateurs internes) et font appel à des formations collectives des équipes commerciales (40 %, sous forme de journées, 23 % sous forme de stages de plusieurs jours).
Au sommaire
PREMIÈRE PARTIE
Le dimensionnement de la fonction commerciale
L’organisation commerciale des entreprises : structure et effectifs
- Les structures commerciales
- Les effectifs globaux de la fonction commerciale
- Les effectifs par fonction
Les dépenses de la fonction commerciale
- Les dépenses globales de la fonction commerciale
- Les dépenses salariales de la fonction commerciale par fonction
- Les dépenses de fonctionnement et les dépenses externes
Les ratios d’activité de la fonction commerciale
- Les indicateurs d’activité
- Les coûts d’activité par opération et les indicateurs de productivité par fonction
DEUXIÈME PARTIE
Le fonctionnement des equipes commerciales
Les métiers des commerciaux terrain : missions et activités
- Les missions des commerciaux terrain
- La répartition de leur activité
- Les indicateurs d’activité des commerciaux
Le management des équipes commerciales
- Le profil des commerciaux
- La gestion des compétences
Les moyens mis à disposition des équipes commerciales
Les perspectives d’évolution et l’impact sur l’organisation commerciale
- La politique et l’organisation commerciale
- La force de vente
- La politique de distribution
- La politique marketing
- Le management des commerciaux
TROISIÈME PARTIE
Le diagnostic de votre entreprise Définitions et nomenclature d’évaluation
Définitions et nomenclature d'évaluation
La méthode de diagnostic
- Les outils de diagnostic
- Recommandations pour initier les travaux d’évaluation
Les éléments de diagnostic par :
- Chiffre d’affaires
- Effectifs commerciaux
- Type d’activité
- Métier
- Type de distribution