La majorité des équipes projets sont tiraillées au quotidien entre deux réalités :
- Une demande croissante de reportings de plus en plus formalisés, structurés, intégrés dans des progiciels afin de répondre à la demande légitime des décideurs d’avoir à tout moment la vision la plus précise de l’état d’un projet
- Un besoin de réactivité face aux changements de cap et différents imprévus afin de garantir la satisfaction finale de ces mêmes décideurs, initiateurs de ce même projet
De son côté, Claude Onesta, entraineur de l’équipe française masculine de handball, parle de la nécessité de développer les capacités d’adaptation de chaque joueur de son équipe afin de « régner » sur leur discipline (double champions olympiques et triples champions du monde depuis qu’il est à leur tête) !
Vous allez me demander quel est le lien entre nos équipes projets et Claude Onesta ?
La réalité actuelle d’une équipe projet
Nous vivons une époque moderne (dixit Philippe Meyer sur France inter) … et nous pourrions rajouter pleine d’injonctions paradoxales.
Toujours plus de complexité
Les équipes projets sont amenées à gérer toujours plus de complexité dans le sens ou de plus en plus de métiers et donc de compétences sont impliquées :
- Pas un projet informatique réussi sans accompagnement du changement mis en œuvre
- Pas un lancement de nouveau produit sans implication des services juridiques
- Pas un projet de réorganisation lancé sans le service financier impliqué pour calculer le retour sur investissement
- …
Autant d’exemples de la complexification des projets qui donne à coup sûr mal à la tête à plus d’un chef de projet chaque nuit.
Toujours plus de changement
Nous baignons dans un monde de changement permanent. Les chefs de projets aussi !!
Nos réalités quotidiennes changent
- Les décisions stratégiques d’hier ne sont plus celles de demain
- Les projets prioritaires d’hier sont relégués dans les oubliettes aujourd’hui
- Les techniques révolutionnaires d’hier sont aujourd’hui dépassées et seront obsolètes demain
- …
Dans le même temps, le nombre d’outils de reporting, de plannings et de budgets prévisionnels, de tableaux de bord, de relevés d’heures, et de réunions diverses et variées (mensuelles, hebdomadaires, voire quotidiennes) ne cessent de croitre. Tout chef de projet qui se respecte doit pouvoir fournir une vision claire et précise de la situation du projet ainsi qu’une projection réaliste (c’est un minimum) sur demande du sponsor.
Où est le droit à l'erreur ?
Le droit à l’erreur qui n’a jamais été très répandu est en passe de disparaitre dans certaines organisations (le bien connu syndrome du siège éjectable).
Les sponsors des projets semblent eux-mêmes être sous une pression quotidienne, faisant rejaillir cette pression sur les chefs de projet et en cascade sur leurs équipes.
Ainsi les chefs de projets, plutôt que de voir le sponsor et le comité de pilotage comme des partenaires facilitateurs pour la réussite du projet, voient ceux-ci comme des « juges arbitres » prêts à faire tomber le couperet de la sentence au moindre faux pas.
Cependant, jamais non plus, il avait été autant demandé aux équipes de faire preuve de créativité et d’agilité !
Cherchez l’erreur …
La préparation d’une équipe de haut niveau performante
Le monde de la compétition internationale est constitué d’une armée de spécialistes qui analysent et décodent le jeu des adversaires pour prévoir leurs comportements futurs.
Chaque équipe observe ainsi son adversaire, anticipe la stratégie et l’organisation de celui-ci, puis définit des parades adaptées.
Des séances d’entrainement sont ensuite mises en place pour permettre aux joueurs d’enregistrer des schémas de jeu types censés répondre à chaque situation qu’ils pourront potentiellement rencontrer en compétition.
Voilà de façon schématique la préparation à l’approche d’une grande compétition
Néanmoins, les comportements des adversaires sont, par définition, difficilement prévisibles. En particulier, les comportements futurs …
« A très haut niveau, les capacités de réaction et d’anticipation sont déterminantes »
Dans une interview du 2 décembre 2014 (Enjeux Les Echos), Claude Onesta nous explique à quel point une équipe de haut niveau qui souhaite atteindre l’excellence doit pouvoir faire face aux imprévus :
« Un individu ou une équipe en attente d’une réponse ou qui reproduit, même très bien, ce qu’il a déjà fait se met en position d’échec. La bonne réponse viendra, mais trop tard. En revanche, si vous avez habitué vos joueurs ou vos collaborateurs à affronter les imprévus d’eux-mêmes, spontanément dans un esprit créatif, ils trouveront plus facilement la clé. »
L’entrainement de l’équipe française de handball s’est ainsi enrichi d’une nouvelle dimension : Faire travailler aux joueurs leur intuition afin qu’ils soient mieux armés pour faire face à toutes les situations, aussi imprévues soient elles, lors des grandes compétitions.
Cet entrainement ne se limite donc plus à la répétition de gammes. Il consiste aussi en une succession de mises en situations incertaines pour les joueurs afin de les « habituer » à décoder un contexte donné et à trouver des réponses par eux-mêmes. L’équipe est ainsi régulièrement artificiellement déséquilibrée à l’entrainement pour être fin prête lors de la compétition.
« L’intuition, alors, est plus forte que la raison » selon l’entraîneur. Il rajoutera que cela demande beaucoup de travail et de remise en question personnelle de la part de chacun des joueurs pour accepter d’aller explorer sans cesse des pistes inconnues.
Son rôle est alors de leur donner du sens pour les entraîner dans cette démarche vertueuse.
A votre tour d’entraîner vos équipes
Le chef de projet de demain sera celui qui arrivera à insuffler cet état d’esprit au sein de ses équipes.
La préparation d’un projet (comme la préparation avant une compétition) est toujours aussi importante voire vitale si l’on souhaite espérer le succès. En cela, rien de vraiment nouveau … mais c’est l’état d’esprit avec lequel est réalisée cette préparation qui doit changer ! Le rôle du chef de projet doit être de préparer ses équipes à l’incertitude.
Déléguer, ce n’est pas perdre son autorité, c’est libérer les énergies.
