Formation : Finance - Trésorerie

Quelles sont les compétences clés des fonctions financières ?

Les directeurs financiers étaient traditionnellement évalués sur leur capacité à faire certifier les comptes de leur entreprise, c’est-à-dire à faire certifier le passé. Ils sont désormais davantage jugés sur leur capacité à réaliser des prévisions financières fiables. Car la plupart des décisions financières se prennent sur la base de prévisions :

• La prévision de trésorerie est indispensable pour négocier des lignes de crédit à court terme (CT), anticiper la dégradation de trésorerie ;

• La prévision financière à moyen et long terme (MLT) sert à mettre en œuvre la politique financière, évaluer les besoins en apports d’actionnaires, en emprunts MLT, à déterminer la capacité de remboursement et de versement des dividendes ;

• La méthode d’évaluation à partir des flux de trésorerie prévisionnels (DCF pour discounted cash flows) constitue la base pour évaluer la rentabilité économique d’un projet ou valoriser une entreprise.

Pour calculer les agrégats financiers prévisionnels, le responsable financier doit savoir modéliser financièrement son projet ou son entreprise. Cette modélisation est essentielle pour simuler le besoin de financement ou la rentabilité dans le cadre de différentes hypothèses ou scénarios. Il doit également être parfaitement à l’aise avec les hypothèses alimentant les prévisions, connaître les sources de la prévision, leur degré d’aléa afin de rassurer sur leur crédibilité. Pour le responsable financier, la prévision est un art qui ne se délègue pas !

Finalement, le responsable financier doit développer son talent d’argumentation et de conviction à partir des données financières pour :

• démontrer la santé financière d’une entreprise,
• sa capacité de remboursement des emprunts,
• la rentabilité d’un projet,
• le niveau de valorisation d’une entreprise. 

Quelles sont les grandes évolutions dans les fonctions financières ?

Traditionnellement, la gestion financière est axée sur la négociation et la sécurisation des financements (autrement dit sur le passif du bilan) : apports d’actionnaires (capital ou comptes courant d’associés), prêts bancaires ou de marché, financements d’actifs, …

En plus de ce rôle traditionnel, on attend du directeur financier qu’il contribue activement à l’amélioration de la performance économique (le résultat opérationnel et l’actif économique du bilan).  

Le ratio de rentabilité économique (ROCE ou return on capital employed) ainsi que le flux de trésorerie disponible (free cash-flow) sont les indicateurs globaux les plus utilisés pour évaluer la performance économique.

Membre à part entière du comité de direction, le directeur financier suggère des orientations stratégiques et plans d’action visant à l’amélioration de ces indicateurs. Pour jouer pleinement son rôle, il doit aller régulièrement sur le terrain pour bien connaître le métier, devenir un interlocuteur connu et reconnu des opérationnels. Il lui incombe de sensibiliser la direction générale, quitte à dramatiser lorsque cela est nécessaire pour changer des modes de fonctionnement qui ne sont pas conformes à la culture cash.

Fort de l’appui de la direction générale, il lui revient ensuite de mobiliser l’ensemble des directions opérationnelles pour que chacune contribue à cette culture cash : la plupart des leviers d’action de la culture cash se trouvent en effet dans les directions opérationnelles. Il instaure des indicateurs de performance en lien avec la trésorerie, la culture cash devient un sujet abordé à chaque réunion du comité de direction. 

Pourquoi comprendre les mécanismes financiers, même quand on n’est pas financier, est-il indispensable ?

La culture cash est aujourd’hui une priorité, elle fait référence à toutes les actions opérationnelles permettant d’améliorer le résultat et la position de trésorerie. La majorité de ces actions se situent dans les directions opérationnelles, en dehors du périmètre de responsabilité de la direction financière. Un grand nombre d’opérationnels dispose donc de leviers d’action sur la performance économique, ils doivent comprendre la contribution de leur fonction sur la performance économique de l’entreprise.

Au fur et à mesure de l’accroissement de ses responsabilités, tout manager voit sa performance évaluée sur la base d’indicateurs financiers : marge brute, excédent brut d’exploitation (Ebitda), délai de rotation des stocks, délai moyen de paiement client, taux d’acompte sur commandes client. Certains de ces indicateurs sont plus globaux, le flux de trésorerie disponible (free cash-flow) ou le ratio de rentabilité économique (Return on capital employed), etc,… Il lui incombe d’identifier les leviers d’actions opérationnels permettant leur amélioration, de sensibiliser les membres de son équipe, notamment en chiffrant les enjeux financiers associés aux plans d’actions, de leur fixer des objectifs, de rendre compte auprès de ses managers, etc…

L’amélioration de la performance économique contribue à renforcer la structure financière de l’entreprise, notamment le ratio de levier financier ou gearing (endettement net / capitaux propres). En définitive, chaque opérationnel en améliorant un indicateur de performance économique spécifique à sa fonction participe à l’amélioration de la structure financière d’ensemble de son entreprise.