Lorsque l’on s’interroge sur le process idéal d’une démarche formation, tout démarre par des orientations formation en lien avec la stratégie de l’entreprise puis une offre formation innovante et parfaitement alignée avec les souhaits des apprenants et se termine avec une évaluation sans ambiguïté qui prouve l’efficacité du système.
Tout ceci semble fluide, les engrenages sont en place mais alors qu’est-ce qui peut bien coincer le système ? Quels sont les grains de sable au démarrage ? Un des plus gros grains pour moi est l’objectif.
Au commencement était l’objectif stratégique
Qui n’a pas vécu une situation ou le problème de performance était exprimé en termes de "commande formation" ! Un directeur des ventes trouve que ses commerciaux « n’ont pas assez de mordant sur le terrain », un responsable marketing veut « booster la créativité des ses équipes », un directeur des achats veut faire de ses collaborateurs des « cost killers ». Comme le souligne Marc Dennery, « la formation est une solution à des problèmes plus opérationnels ».
Il est donc essentiel de remonter aux besoins réels par l’identification de l’objectif stratégique : le directeur des ventes souhaite peut-être « augmenter ses ventes », « résister à la concurrence », « défendre ses marges » … autant d’objectifs qui auront des réponses différentes.
Mathilde Bourdat précise dans son livre l’importance de la Note d’Orientation Formation qui permet de relier le plan de formation à la stratégie de l’entreprise. Cette étape a lieu en début d’année. Le code du travail autorise la rédaction d’une note d’orientation glissante sur 3 ans avec actualisation annuelle. Cette note est rédigée en se nourrissant d’informations sur le contexte économique du secteur, des forces/faiblesses de l’entreprise et surtout des discussions avec le management. La qualité de cette note permettra de positionner la formation comme développeur de performance et pas juste comme une dépense légale !
L’identification de l’objectif stratégique permet de remonter aux vrais problèmes (découvrir les raisons cachées des dysfonctionnements) et de positionner les enjeux du projet (identifier les sponsors, se poser la question des conséquences si le projet de formation n’est pas mis en œuvre).
Puis vinrent les objectifs opérationnels
Je suis toujours étonné de constater que la routine dans certains services formation n’amène pas les RF à reposer régulièrement la question de l’alignement de la formation avec les objectifs opérationnels. Il arrive même de découvrir que ces objectifs se sont perdus au fil des années et qu’un stage est reconduit par habitude plus que par besoin !
A cette étape de la réflexion, il est primordial de bien distinguer ce qui est du domaine de la formation et ce qui est « hors-jeu ». Parfois, l’objectif visé est plutôt du management, de l’organisation ou de la communication et la réponse formation ne pourra être efficace seule.
Sandra Enlart énonce bien les risques d’une fonction formation avec trop de pouvoirs qui remettrait en cause l’organisation. On ne peut résoudre des problèmes de gestion du temps par un stage sans se poser la question de l’organisation du travail. On ne construit pas des leaders en 2 jours de formation mais on leur envoie un signe de reconnaissance managériale en les formant sur ce sujet. La vraie raison de la formation est parfois de montrer aux salariés que l’on s’occupe d’eux, l’efficacité n’étant pas l’enjeu véritable.
Et au final les objectifs pédagogiques
Une démarche simple que nous avons mise en œuvre est de scorer systématiquement chaque objectif pédagogique : (niv 1) si il est en lien direct avec l’objectif opérationnel, (niv 2) si c’est un lien indirect et (niv 3) si aucun lien ne peut être fait.
En général les séquences (3) peuvent être retirées de la formation, pour les (2) il faut bien se questionner sur les raisons de leur présence et elles ne doivent pas dépasser 10 à 15% du temps de formation.
Une formation qui dans une première analyse n’obtient pas 80% de séquences en niv1 et niv 2 doit être revue car son utilité est discutable.
L’éternelle oubliée de cette réflexion sur les objectifs est l’évaluation. Le bon raisonnement devrait partir des objectifs stratégiques et opérationnels qui permettent d’identifier les indicateurs de réussite de la formation puis de construire un dispositif de formation intégrant d’emblée le sous dispositif « évaluation » : le système gagnera en cohérence globale. C’est en ayant une vision claire de la cible que l’on a le plus de chance de l’atteindre.
Un lendemain sans grains de sable
Nous voyons que la fonction formation se doit d’être présente sur tous les fronts des objectifs, elle participe à la stratégie de l’entreprise, elle ne doit pas avoir peur de s’inscrire dans un système global qui touche l’organisation c’est ainsi qu’elle permettra aux différents acteurs d’assumer leurs rôles.
Lors d’une discussion avec Mathilde, cette dernière attirait mon attention sur un état actuel qui consiste en général à proposer une réponse formation individuelle pour traiter des besoins collectifs de l’entreprise.
L’enjeu des nouvelles modalités de formation au travers du collaboratif devrait permettre de faire travailler ensemble les personnes et développer l’apprentissage collectif.
