En français, l'expression sonne étrangement, voire désagréablement, aux oreilles de beaucoup. Mais que veut on dire vraiment par là ? Pourquoi est ce que cela choque beaucoup d'acteurs de la formation en France ? Et cette injonction ne recouvre-t-elle pas de bonnes questions ?
Que signifie "piloter la formation comme un business"?
Dans le livre de D van Adelsberg et A. Trolley - Running training like a business - publié par D van Adelberg et E A Trolley à la fin des années 90
(The Forum Corporation), cela signifie que la mission de "formation" ne doit plus être tenue par une "fonction" (la fonction formation) mais par une " entreprise de formation "- une "business unit" qui fonctionne comme une entreprise vis à vis de ses clients internes.
Dominique Tissier, Directeur Formation Groupe et Leadership Development chez Michelin, a employé l'expression lors de son intervention au Congrès "Learning Talent and Development" (LTD) de cette semaine. "La formation formation est pilotée comme un business, et nous avons un cap: la réduction du temps de montée en compétences", dit il.
Pour mieux comprendre de quoi il est question, on peut reprendre l'opposition faite par D. van Adelsberg et A. Trolley entre les points de mire de la fonction formation "traditionnelle" et ceux de "l'entreprise de formation":
| Fonction formation traditionnelle | Entreprise de formation |
| Contenus Budget de formation Compétences Nombre d’heures, coûts Participants | Résultats opérationnels Retour sur investissement Performance Valeur Marchés |
Les principes à partir desquels chacune fonctionne sont donc différents
| Principes d’action de la fonction formation traditionnelle | Principes d’action de l’entreprise de formation |
| La demande de formation est présumée | Le risque (la variabilité de la demande des clients internes) est assumé |
| Doit respecter un budget pré établi | Doit optimiser son fonctionnement |
| Soutenu par une décision du corporate | Soutenu par les clients internes |
| Coûts fixes : les entités opérationnelles financent la fonction formation même si elles ne l’utilisent pas | Coûts variables : les clients internes ne paient que pour les services qu’ils utilisent |
| La mission est de concevoir des contenus, de former pour construire des compétences | La mission est de répondre aux besoins des clients internes |
| Mesure du niveau d’activités (par ex nombre de personnes formées) et du respect du budget | Mesure par la performance des clients |
Dominique Tissier indique que la première préoccupation, lors de la réorganisation de la formation en 2009, a été de partir d'une logique métier: "donner au métier la responsabilité de concevoir, et de piloter son offre, à l'intérieur d'un cadre". Il s'agit de piloter la formation, de réduire le nombre de modules de formation et de diminuer la durée des formations longues, de professionnaliser les acteurs de la formation dans l'objectif de la réduction du temps de montée en compétences.
Le pilotage de la formation se traduit donc par la mise en place :
- D'un référentiel :
- Enjeux et priorités de la politique formation du Groupe
- Organisation et principes d'actions
- De chantiers: travail sur l'offre, réduction du "time to competency"...
- De "learning days" permettant de fédérer et d'orienter l'action des acteurs de la formation
- D'une "balance score cards" renouvelant les indicateurs de la formation
De son coté, Jean-Pierre Loizeau,Corporate University Director de Total, déclare "notre métier est un métier de prestataire de service": il faut faire s'exprimer les managers sur la valeur ajoutée reçue de la formation, la mesurer, le décliner en terme de gouvernance, avec une double gouvernance des RH et du business sur la Formation.
D'où vient cette idée de "piloter la formation comme un business"?
Tout le monde reconnaît la nécessité d'apprendre en permanence, nombre d'études montrent le lien entre développement des compétences et performance globale de l'entreprise. Mais la fonction formation apparaît bien souvent "à coté" des enjeux et des préoccupations des entités opérationnelles, disent en substance D van Adelsberg et A. Trolley. Elle leur semble comme "enfermée dans sa tour d'ivoire" avec un vocabulaire et des indicateurs différents. Le discours de la formation " pour elle même" ne suffit pas, ce qu'il leur faut c'est être convaincues que le service Formation peut vraiment les aider à faire une différence significative, pour résoudre les problèmes auxquels elles sont confrontées et réussir leurs objectifs.
Ce qu'il leur faut, c'est la confiance dans la valeur délivrée par le service formation. D van Adelsberg et A. Trolley voient comme une preuve du manque de confiance l'inflation de discours sur le "retour sur investissement" formation. Compte-tenu de toute l'énergie déployée sur ce thème, comment se fait il qu'un modèle datant de 1959 (les 4 niveaux d'évaluation de Kirkpatrick) soit encore le modèle de référence aujourd'hui?" demandent ils. "Parce qu'il est très difficile d'isoler les effets de la formation de ceux d'autres facteurs". "Ce qui se cache derrière la demande de retour sur investissement formation de la part des opérationnels", disent ils, "c'est en réalité un besoin de confiance". "Comme la fonction formation détermine ses propres priorités avec des critères fondamentalement différents de ceux des opérationnels, les activités qu'elle mesure ne sont pas significatives pour eux". Ce que lui demande les opérationnels, c'est "de penser et d'agir d'avantage comme des gens du business. La mesure fait partie de la solution, mais elle est loin d'être la solution".
Et quand la confiance existe, quand une action a visiblement contribué à améliorer une performance reconnue par les opérationnels, alors ce sont eux mêmes qui sont prêts à reconnaître cette contribution.
Dans le même esprit, D. Tissier indiquait mardi au Congrès LTD que "le modèle de Kirkpatrick le fait rire", car "qui est capable d'ouvrir le couvercle du contenu et de la durée des programmes"? A la Formation de prouver qu'elle challenge les durées, qu'elle travaille sur la qualité et l'accessibilité de l'offre.
Piloter la formation comme un business, pour D van Adelsberg et A. Trolley, c'est comprendre les besoins des clients internes, s'inscrire dans les enjeux stratégiques, comprendre qu'une compétence n'est importante que si elle contribue à la valeur.
Pourquoi cette approche gêne t'elle beaucoup d'acteurs de la formation?
Il me semble que cette gêne est spécifiquement française. Beaucoup d'acteurs de la formation se sentent une forte filiation avec Condorcet. "L'objet de l'instruction" est "d'offrir à tous les individus de l’espèce humaine les moyens de pourvoir à leurs besoins, d’assurer leur bien-être, de connaître et d’exercer leurs droits, d’entendre et de remplir leurs devoirs ; Assurer à chacun d’eux la facilité de perfectionner son industrie, de se rendre capable des fonctions sociales auxquelles il a droit d’être appelé, de développer toute l’étendue des talents qu’il a reçus de la nature, et par là, établir entre les citoyens une égalité de fait, et rendre réelle l’égalité politique reconnue par la loi".
Bien au-delà de sa fonction économique, la formation répond pour nombre d'acteurs de la formation à cette vocation venue du XVIIIème siècle: "développer les talents", permettre à chacun de ne pas rester là où l'a placé sa naissance, et, au final, améliorer la société.
La loi de 1971 institue "la formation professionnelle continue dans le cadre de l'éducation permanente", mariant droit à l'éducation et droit de la formation inscrit dans la perspective de la modernisation économique du pays. Pour les tenants de "l'Education permanente", c'est déjà une dissonance.
La loi de 2009 érige la formation tout au long de la vie en "obligation nationale". "Elle vise à permettre à chaque personne indépendamment de son statut d'acquérir et d'actualiser des compétences et des compétences favorisant son évolution professionnelle ainsi que de progresser d'au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle". La formation s'inscrit donc bien dans le champ de l'économique, mais c'est la personne formée qui est au cœur de l'obligation nationale.
Dès lors, chaque acteur de la formation se trouve tiraillé entre des logiques souvent contradictoires, entre développement des personnes et performances du business. Et beaucoup vivent mal l'injonction de la performance, considérant qu'apprendre requiert confiance, réciprocité, temps, et que "parler le langage des opérationnels" amène à se focaliser sur le court terme, et à limiter le champs des apprentissages.
En retenir de bonnes questions à se poser
Je propose de ne pas retenir une approche trop systématique, mais de bonnes questions à se poser.
Première bonne question: qui sont mes clients?
Les salariés sont des clients de la Formation. Ils en attendent "épanouissement personnel et professionnel", "mieux faire mon métier d'aujourd'hui", "me préparer aux évolutions de l'emploi", ainsi que l'atteste la récente enquête Cegos sur la formation professionnelle. "Vos modules "efficaces et à faible coûts" peuvent séduire la Direction, mais ennuyer vos participants" écrivent van Adelsberg et A. Trolley. Et dans ce cas, ils ne contribueront pas à la valeur...
Les managers sont des clients de la Formation. Ils en attendent légitimement une efficacité opérationnelle.
La Direction est une cliente de la Formation. Elle en attend tout aussi légitimement une contribution à la performance de l'entreprise.
"La Formation doit répondre aux besoins de tous ses clients pour avoir un impact tangible et durable sur le business" écrivent van Adelsberg et A. Trolley.
Deuxième question: que pourriez vous dire de la valeur que vous apportez à ces différents "segments" de clients?
Troisième question: parlez vous le langage de vos clients?
Piloter la formation consiste entre autre à produire une offre qui réponde visiblement aux enjeux vécus par les acteurs, et à se soumettre à des exigences -délais, qualité, résultats- qui sont leur lot quotidien. C'est aussi gagner suffisamment en crédibilité pour exiger des clients qu'ils apportent leur propre contribution à la qualité de la prestation - engagement du participant, accompagnement managérial au transfert en situation de travail.
Faute de quoi, il ne faut pas s'étonner que la fonction formation se trouve marginalisée, et finalement en mauvaise position à la foi pour servir le développement des personnes et la performance.
