Les reportings publiés par les services formation sont plus ou moins développés. Souvent, les données publiées sont en fait celles que le code du travail rend obligatoire pour la consultation du CE sur le plan de formation. Dans les grands groupes, les statistiques demandées aux responsables formation peuvent être beaucoup plus détaillées. Mais, à l'examen, la grande majorité de ces reporting présentent une dominante majeure : les indicateurs de résultat y sont très minoritaires voir inexistants. Voilà qui n'aide pas à affirmer le positionnement et à renforcer la crédibilité de la fonction formation.

 Les indicateurs de moyens prédominent

Bien trop souvent, les indicateurs publiés par la fonction formation sont pensés à partir de la loi française, et non du sens que les données peuvent avoir pour les parties prenantes.

Typiquement, on trouvera ainsi :

• L'effort de formation exprimé en % de la masse salariale, par référence à l'obligation de contribution à l'effort de formation dans le droit français. Gros inconvénient: la formation se voit ainsi implicitement assimilée à une charge sociale. Pourquoi ne pas également l'exprimer en % du CA, comme on le fait souvent pour l'effort d'investissement ?

• Le nombre d'heures de formation, et le nombre de participants, par thème, par établissement, par catégorie socio professionnelle, par sexe, par service, par grand domaine métier... Souvent, ce nombre d'heures n'est même pas ramené au % d'heures travaillées par la catégorie concernée, et donc ne peut être interprété.

• Dans certaines entreprises, les indicateurs permettent d'aller plus loin dans l'analyse:  taux d'accès à la formation, nombre d'heure moyen de formation par personne formée,  nombre de personnes n'ayant pas suivi de formation depuis plus de 2 ou 3 ans...

• L'effort de formation par catégorie du plan (1- Adaptation à l'emploi, Anticipation des évolutions de l'emploi ou maintien dans l'emploi. 2- Développement des compétences). Je regrette la suppression des trois catégories précédentes, qui permettait de distinguer les actions d'adaptation de celles d'anticipation, et ainsi d'articuler le plan de formation à la gestion prévisionnelle des compétences. Mais force est de constater que l'affectation des actions dans les catégories est souvent très arbitraire, sans lien réel avec la finalité à l'origine de l'action.

Dans les grands groupes, les indicateurs sont souvent beaucoup plus fournis, intégrant les effectifs affectés à la fonction formation, les salles et équipements techniques dédiés à la formation, la part des formations réalisées en interne...

Les indicateurs sur les coûts de formation sont extrêmement variables: certaines sociétés ne prennent en compte que ce qui leur semble "imputable",  d'autres rendent compte des coûts "non imputables" mais en les séparant nettement des autres... d'autres encore ne prennent pas en compte les coûts salariaux, Dès lors, il devient assez difficile de se benchmarker !

Les inconvénients de la dominance des indicateurs de moyens

Ces indicateurs ont leur intérêt, mais ils ont un point commun : ils ne parlent que des moyens engagés pour former, et non des résultats obtenus via ces moyens.

L'inconvénient de cette trop nette prédominance des indicateurs de moyens, c'est qu'elle fausse le dialogue sur la formation et la perception de la formation. Bien souvent, le dialogue avec le comité d'entreprise se centre sur le "plus ou le moins que l'an dernier".

Et, vue des opérationnels, la formation peut ainsi rester un domaine relevant "du social", aux effets incertains. Surtout, ils n'obligent pas assez la fonction formation à se poser la question des résultats de son activité, et à s'organiser pour les mesurer. L'indicateur oriente l'action... On trouve le reflet de cette pauvreté des indicateurs dans le compte rendu de l'étude de Formaeva sur les pratiques d'évaluation des entreprises françaises en 2010.

Donner du sens aux parties prenantes

Finalement, un reporting n'a d'intérêt que s'il a du sens pour l'ensemble des parties prenantes, et s'il sert d'appui à la prise de décision. Un reporting centré sur les moyens n'a de sens que pour la fonction formation centrale - et seulement dans la mesure où les chiffres lui permettent de mesurer l'adéquation de l'effort réalisé aux orientations qu'elle avait définies, ou encore de se comparer à d'autres sociétés.

Mais il ne concerne pas vraiment les responsables opérationnels. Et il ne répond pas aux besoins des acteurs en charge de la gestion prévisionnelle des compétences. Sans abandonner les indicateurs de moyens, mais en essayant de les rendre plus pertinents, il convient donc d'introduire des indicateurs de résultats qui aient du sens pour les interlocuteurs du service formation.

Aux lecteurs de ce blog qui  sont en pleine élaboration de leur plan de formation 2011, je propose donc un petit exercice.

1. Ne pensez pas (ou pas seulement) votre plan par thématique (langues/ bureautique/ réglementation/ qualité etc...). Quel intérêt de savoir combien d'heures passées en formation en langue étrangère, si cela n'est rattaché à aucun enjeu explicité ?
   Pensez le au regard de ce qui fait sens compte tenu des enjeux de votre entreprise, par exemple :
   Amélioration des compétences au regard des métiers d'aujourd'hui/ Acccompagnement des projets, des investissements/ Anticipation des évolutions des métiers/ Facilitation des parcours individuels. Quelle que soit votre clé de répartition des actions, articulez la aux enjeux (business, ressources humaines...) qui en principe été déclinés dans les orientations formation. Validez cette articulation avec les acteurs de la gestion des compétences et avec les responsables opérationnels.
2. Si l'on suit la bien connue loi de Pareto, 20% des actions de formation vont représenter 80% de votre implication, et aussi de l'implication de vos interlocuteurs (participants, managers, direction et fonction RH...) l'an prochain. Ce sont les 20% d'actions qui "comptent" vraiment, par l'effort qu'elles demandent  à l'entreprise, l'implication qu'elles exigent des participants, l'enjeu de leurs objectifs stratégiques et opérationnels...Pour ces 20% là obligez vous à définir dès le début du projet :
   • Des objectifs opérationnels précis et validés par les responsables hiérarchiques (ce que l'on veut voir sur le terrain.)
   • Des indicateurs associés (à partir de quand dira t'on que l'objectif opérationnel est atteint, quels seront les éléments de preuve à recueillir)
   • Un processus de mesure de ces indicateurs: qui sera impliqué dans le recueil de l'information, quand, qui traitera l'information, pour quels destinataires...

Intégrez le suivi de ces indicateurs à votre reporting 2011.

Pour toutes les autres actions, essayez de voir quel indicateur de résultat vous pourriez introduire : un % de validation d'acquis, un taux de réussite à une certification, une auto évaluation de l'efficacité de l'action par le participant et son manager, un taux de passage dans le niveau supérieur en anglais...

Ensuite, libre à vous d'augmenter progressivement la fréquence de la mesure de l'atteinte des objectifs opérationnels, et même de mettre à votre reporting un indicateur sur la progression du nombre d'indicateurs de résultats que vous suivez...

Vous augmenterez ainsi la crédibilité de la fonction formation dans votre entreprise, et aurez plus de poids lorsque vous voudrez négocier un budget important. Vous ferez progresser la maturité de vos interlocuteurs dans ce domaine, et au final la contribution de la formation au développement des compétences en sortira grandie.

Ecrit par

Mathilde Bourdat

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