Managez-vous prioritairement par le « comment » ou par le « pourquoi » ? Dans votre façon d’appréhender votre rôle de manager et d’exercer votre leadership, vous pouvez réfléchir quant à votre posture principale. En tant que manager, vous avez une mission de transmission a vos collaborateurs des attendus et objectifs de le Direction. Vous devez animer vos équipes de façon à atteindre ces objectifs. Ce billet vous décrit 2 approches liées à l'actualité des réflexions à propos du management et des exemples de l'entreprise libérée.
© Shutterstock
Manager par le « comment »
Vous êtes prioritairement dans le « comment » si :
- Vous êtes principalement centré sur votre mission, vos objectifs et les tâches à accomplir pour réussir.
- Vous avez besoin de mettre les actions de vos équipes sous contrôle : indicateurs multiples, éléments chiffrés, reportings rapprochés, recherche de la précision, voire de la perfection.
- Les procédures et les processus sont les éléments moteurs de votre management et vous vous organisez pour vous assurer que les directives sont bien suivies par tous.
- Vous pensez que les tâches doivent être précisément définies et les marges de manœuvre maîtrisées.
- Vous avez la conviction que si les actions sont mises sous contrôle, votre équipe sera performante.
- Vous souhaitez éviter les erreurs, les vôtres et celles de vos collaborateurs.
- Vous accordez une importance prioritaire aux comportements conformes à la norme, qui appliquent les consignes sans solliciter trop de débats.
Pour vous, chacun doit rester à sa place et dans son rôle. Les questionnements et prises d’initiatives doivent être limités.
Vous expliquez à vos équipes « comment » elles doivent faire en fonction de votre vision d’une situation, ou d’un enjeu, ce qui permet de sécuriser les actions.
Manager par le « pourquoi »
Vous êtes préférentiellement dans le « pourquoi » si :
- Vous êtes un manager qui développe son adaptabilité et fait preuve d'agilité. Votre objectif : vous adapter aux différents profils de vos collaborateurs, pour les aider à réussir.
- Vous invitez vos collaborateurs à sortir du cadre, à penser différemment, à échanger leurs points de vue.
- Vous favorisez les débats au sein de vos équipes quitte à ce qu’ils soient contradictoires.
- Vous encouragez l’émergence de visions et opinions différentes de la vôtre.
- Vous organisez et encouragez la créativité collective.
- Vous acceptez que votre équipe ait des temps de pause, d’échanges informels, pas immédiatement productifs.
- Vous avez intégré le droit à l’erreur comme un facteur d’apprentissage et de progression.
- Vous organisez des retours d’expériences sur les événements marquants en recherchant la solution plutôt que le responsable.
- Vous pensez que la prise d’initiative ne doit pas être réservée à un statut, mais ouverte à tous dans la mesure où le cadre est clarifié et les règles du jeu explicites.
- Vous donnez des marges de manœuvre.
- Vous engagez vos équipes dans la prise en main de nouvelles expertises, vous les aidez à sortir de leur « zone de confort ».
Vous expliquez à vos équipes le « pourquoi », la raison de vos décisions ce qui permet de donner du sens à l’action.
Alors « comment » ou « pourquoi » ?
Etre un manager « comment », donne du confort, peut être rassurant ? ce style est adapté à certains profils de collaborateurs, mais n’incite pas à l’innovation et à l’envie d’entreprendre, d’aller plus loin que ce qui est prévu par les processus.
Etre un manager "pourquoi" apprend à faire face à l'incertitude, développe les potentiels et permet l'agilité collective. Etre un manager « pourquoi » peut paraître plus risqué. En revanche, c’est un facteur d’innovation, de partage et de cohésion de votre équipe, qui sous-tend la motivation et l’engagement.
Dans un prochain billet je décrirai les méthodes utiles à chacun de ces styles et nous analyserons leurs avantages et inconvénients.
Et vous, managez-vous plutôt dans le « comment » ou dans le « pourquoi » ?
Billet inspiré de « Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, par Isaac Getz et Brian M. Carneyr ed. Fayard »
