Certains assistants ou assistants de direction sont également des managers d’équipe. Il peut s’agir de collaborateurs permanents, mais aussi souvent de collaborateurs temporaires : intérimaires, stagiaires, personnes en CDD.
C’est une mission intéressante qui constitue un élargissement du poste, mais qui n’est pas sans comporter certaines difficultés.
Prendre pleinement son rôle de manager
Devenir manager constitue un changement d’identité professionnelle. Il faut changer le regard que l’on porte sur soi. C’est une question de représentation.
Les relations avec votre entourage changent avec un niveau de solitude accru.
C’est aussi un changement de niveau des responsabilités et une augmentation de la charge de travail.
Obtenir le statut et les moyens
Il n’est pas rare qu’on demande à un assistant de direction de manager ses collègues sans pour autant lui en donner ni le statut ni les moyens. On peut ainsi lui demander simplement de « gérer les assistants » ou « d’organiser le travail des assistants ». Une telle situation ne peut que rendre les choses plus difficiles.
Ce n’est pas faire preuve de prétention que de demander que la nouvelle fonction de manager soit présentée officiellement en tant que telle à l’équipe. Il est normal également de disposer des responsabilités hiérarchiques habituelles : entretiens annuels, entretiens de recadrage, formations, rémunérations, etc.
Se faire reconnaître comme manager à part entière
Les mentalités ont encore du mal à changer dans les entreprises. Il est difficile pour certaines personnes d’imaginer qu’un assistant (ou ancien assistant) puisse être également un manager.
Manquer de préparation
Comme chacun, un assistant est rarement bien préparé à devenir un manager. Or, manager s’apprend, ce n’est pas une disposition personnelle innée. Il existe de nombreuses formations sur le sujet. Il est tout naturel d’être formé quand on aborde une nouvelle activité.
Manager d’anciens collègues
Il est difficile d’adopter le bon comportement. On a tendance à osciller entre deux défauts. Soit on s’efforce de rester le copain et on ne met aucune distance entre l’équipe et soi. Dans ce cas, on ne prend pas sa place de manager. Soit on veut marquer la nouvelle distance qui s’est établie et on adopte un comportement inutilement rigide. La bonne distance se situe entre les deux. Il s’agit de trouver un équilibre.
Il est préférable de chercher à être estimé par ses collaborateurs plutôt qu’aimé à tout prix. Tout en sachant ne pas opérer de changements brutaux dans ses comportements, il faut savoir faire le deuil de la relation antérieure. Il faut aussi accepter que les collaborateurs ex-collègues prennent eux-mêmes de la distance relationnelle vis-à-vis de leur nouveau manager.
Manager des collaborateurs plus âgés
Cette difficulté vient d’une conception du management fondée sur des images parentales : le père représente la loi et la protection. Comment représenter cette image parentale vis-à-vis de collaborateurs plus âgés ?
Deux pièges guettent le « jeune manager.
- Le piège de « l’autoritarisme ». Comme ils ont plus d’expérience que moi, qu’ils connaissent mieux l’entreprise, leur métier, si je veux être reconnu en tant que responsable, je dois faire preuve d’autorité : j’impose des changements sans tenir compte de l’existant.
- Le piège du « laisser faire ». Comme je ne peux pas m’affirmer parce qu’ils en savent plus que moi, je les laisse faire et je n’interviens pas.
Le plus efficace est de prendre du recul en étant conscient des images parentales associées à la situation.
