Ce qui n’est pas mesuré n’est pas piloté. La mesure est donc une condition nécessaire pour progresser. Mais mesurer la mauvaise variable se solde par un mauvais résultat. En revanche, un bon système de mesure donne à une organisation la possibilité d’améliorer son contrôle de gestion et son efficacité.
La 4° édition du livre Concevoir le tableau de bord paru aux éditions Dunod fin 2015, a été conçue de façon pratico pratique, pour répondre aux difficultés rencontrées par les professionnels en entreprise, lors de la conception de leur tableau de bord.
Les mesures définies par les managers sont suffisamment explicites
Une mesure subjective repose sur le jugement du supérieur hiérarchique. Elle dépend de la qualité d’information du supérieur hiérarchique et de la confiance du subordonné. Elle peut devenir source de conflit. Un indicateur jugé subjectif tombera rapidement en désuétude.
Une mesure objective est réalisée de façon indépendante et vérifiable. Elle ne laisse pas d’ambigüité. La mesure objective est donc à privilégier. Lorsqu’une mesure quantitative simple ne peut être effectuée, on se reportera vers un scoring, ou un système de notation.
Les mesures des centres de responsabilité reflètent ce que l’on attend de chaque manager
Une mesure complète rend compte de l’ensemble des attributs de la performance du centre de responsabilité avec des indicateurs financiers et non financiers. Le rapprochement entre la mission du centre de responsabilité et les points mis sous contrôle, permet de repérer les mesures manquantes et d’y remédier. Attention toutefois à se limiter à l’essentiel afin d’éviter d’être noyé si le système d’évaluation s’appuie sur un trop grand nombre d’indicateurs.
Les mesures sont réactives aux efforts des responsables
L’analyse du tableau de bord d’un centre de responsabilité permet de valider :
- le bon équilibre des mesures entre les indicateurs de performance et les indicateurs de pilotage
- les relations de Cause-Effet clairement définies (notamment entre les indicateurs financiers et non financiers)
- la bonne corrélation entre la réussite sur des indicateurs en amont et la réussite sur les indicateurs en aval
L’ensemble de ces trois éléments est le plus facilement atteint aux niveaux inférieurs de la hiérarchie. Aux niveaux supérieurs, il faut trouver un équilibre plus subtil.
La coopération entre le contrôleur de gestion et les managers
Le contrôleur de gestion doit apprendre aux responsables opérationnels, à exploiter efficacement l’information pour une meilleure prise de décision. Il explicite les données afin d’éviter de fausses interprétations, et s’assure en retour que les décideurs contribuent activement à leur mise à jour. Il ne formule pas un plan d’action juste en euros car, d’une part cela ne met pas en rapport le gain attendu par rapport à l’effort à fournir et, d’autre part cela ne permet pas de comprendre l’impact de l’action sur la performance.
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