Le contrôle de gestion orienté solutions

Caroline SelmerManager Offre et Expertise Contrôle de gestion Cegos

Le contrôleur de gestion dans sa mission de mesure et d’explication des résultats a une tendance assez naturelle à se tourner vers le passé… C’est donc à lui d’être vigilant pour orienter ses interlocuteurs vers le futur.

La Direction Générale est avant tout préoccupée par l’atteinte des objectifs qui permettent de voir la réussite, ou non, de la mise en place de la stratégie. Le contrôleur de gestion peut aider les managers à prendre un autre point de vue en les tournant vers l’avenir et, en identifiant dans le présent ce qui pourrait les aider à réussir.

Voici une série de 4 questions qui aideront le manager à s’orienter solution.

Le contrôle de gestion orienté solutions

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1.  Quel est ton objectif ?

Aider le manager à se rappeler ou définir son objectif, l’oriente automatiquement vers le futur. Cependant cet objectif doit être défini le plus clairement possible pour qu’il ait quelque chance d’être atteint.

Il doit être SMART, c’est-à-dire :

Spécifique, ce qui implique qu’il ne concerne qu’une seule personne ou un seul service
Mesurable, c’est-à-dire qu’on sera en mesure de vérifier l’atteinte de l’objectif
Ambitieux ce qui suppose une amélioration par rapport à l’existant
Réaliste afin de ne pas démotiver les équipes avant qu’elles se mettent à la tâche
Timing défini sinon on sera incapable de pouvoir mesurer l’atteinte

2.  Comment sauras-tu que tu as atteint ton objectif et quand ?

Si l’objectif a été défini de façon SMART, il sera mesurable dans un timing défini ce qui permettra de répondre facilement à ces questions.

3.  De quelles ressources disposes-tu pour atteindre cet objectif ?

Il s’agit d’aller explorer le champ des possibles pour montrer au manager combien ses atouts sont plus importants que ce qu’il ne pensait au départ. Voici déjà quelques pistes :

  • De quelles ressources humaines peut-il disposer ? en interne ? dans d’autres services ? en externe (y compris stagiaires, recrutement, consultants…) ? Quelles compétences doivent être développées ? Quel soutien de la hiérarchie pourrait aider à l’atteinte de l’objectif ? Quel changement d’organisation pourrait être un élément facilitateur ?
  • De quels moyens financiers peut-il bénéficier : budget complémentaire, économie sur d’autres lignes budgétaires, subvention, gains additionnels, crédits… ?
  • Quels atouts techniques peuvent être mobilisés : réforme d’ancien matériel, achat de nouvelles machines, automatisation, standardisation, adaptation des méthodes, du process ou des procédures, changement de matières premières ?…
  • Quelles caractéristiques de l’environnement pourraient contribuer ou non à l’atteinte de l’objectif : conditions climatiques, géologiques, sanitaires, législatives, politiques, économiques ?...

Certaines de ces ressources peuvent être immédiatement mobilisables, d’autres peuvent être obtenues à plus ou moins brève échéance : au manager ensuite de classer ces ressources.

Il s’agit là de voir comment il est possible d’agir tout de suite dans le présent pour garantir l’atteinte de l’objectif dans le timing fixé. Si nous voulons atteindre +5% de croissance du CA dans 6 mois, il ne s’agit pas d’imaginer qu’en embauchant des nouveaux vendeurs, la solution est réaliste : ils ne seront peut-être disponibles qu’après leur préavis de 3 mois et une période de formation de 1 mois, et leurs premiers mois de prospection ne permettront peut-être pas de transformer les plus gros prospects en clients miraculeux !

4.  Quelles sont les conséquences possibles de l’atteinte de l’objectif ?

Cette question permet d’anticiper la situation future et de bien voir toutes les conséquences du nouvel état recherché pour vérifier avec le manager qu’il ne se fourvoie pas dans la définition de l’objectif qu’il cherche.

Tant que rien n’a été activé, il est toujours temps de revoir son objectif !

Un atelier pourrait par exemple être capable d’augmenter sa productivité de 20 % en changeant de machine, mais le service maintenance n’a pour l’instant pas les compétences pour l’entretenir… d’où des coûts supplémentaires à prévoir.

Enfin, rappelons-nous que les solutions qui seront mises en place plus facilement par les opérationnels, seront celles qu’ils auront trouvées eux-mêmes : le contrôleur de gestion doit donc éviter de vouloir imposer ses propres solutions aux managers. Son rôle est de les orienter, les inciter, les aider mais pas de se substituer à eux.

Ecrit par
Caroline Selmer
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