Le contrôleur de gestion, copilote de l’opérationnel, agit souvent dans l’ombre de celui-ci. Dans certaines entreprises, il est parfois considéré comme le censeur des budgets et n’a pas toujours bonne presse. Comment mieux vendre cette fonction pour ne pas seulement « savoir-faire » mais être capable de « faire savoir » la valeur ajoutée qui peut être apportée par le contrôleur de gestion, jusqu’à en devenir indispensable dans toute prise de décision ?
1/ Faire un état des lieux de la fonction contrôle de gestion
Le SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), ou matrice EMOFF en français, est utilisé en stratégie comme un bon moyen de faire le point et de définir des éventuels axes d’amélioration pour augmenter la valeur ajoutée de la fonction ou sa visibilité :
Cette analyse doit se baser sur des faits et, peut-être le point de départ d’une discussion avec sa hiérarchie au moment des entretiens annuels ou de la fixation des objectifs.
De cette analyse peut, en effet, se déduire une stratégie pour améliorer la valeur ajoutée de la fonction :
- Maintenir ou développer les forces : anticiper le départ à la retraite du spécialiste des macros
- Réduire l’impact des faiblesses : basculer le reporting sur un progiciel du marché
- Saisir des opportunités : obtenir l’appui de la direction pour mettre en place une revue mensuelle avec les managers
- S’organiser pour prévenir les risques : former les équipes opérationnelles aux fondamentaux de la gestion pour les rendre plus conscients de leurs responsabilités.
2/ Travailler la communication pour promouvoir la valeur ajoutée de la fonction
Face à des personnes résistantes auxquelles vous pourriez proposer des services, il s’agit de préparer un message qui mette en valeur la contribution du contrôle de gestion, pour la lui vendre, et donc la lui faire acheter :
- Accrocher votre interlocuteur pour qu’il ait envie de vous écouter… Le meilleur moyen est de lui parler de lui et de ses besoins. Il se sentira reconnu et sera prêt à donner un peu de son temps
- Expliquer votre proposition en montrant en quoi elle peut lui être utile
- Factualiser avec des preuves qui crédibilisent le propos.
Par exemple :« Le Directeur du magasin m’a dit que vous aviez comme objectif, cette année, de réduire les stocks. J’ai travaillé sur une problématique similaire dans le magasin d’où je viens. Nous avons réduit les démarques inconnues de 20% et amélioré du coup la fiabilité des stocks. Cela nous a permis de gagner 8 jours sans augmenter les ruptures. Je peux, si vous le souhaitez, partager cette expérience avec vous. »
3/ Impliquer l’environnement pour faire reconnaître la valeur ajoutée
Le benchmark est un outil factuel pour comparer sa performance par rapport aux autres, trouver des sources d’amélioration. On peut le pratiquer sur la fonction contrôle de gestion ou, sur son périmètre de compétence pour évaluer la performance d’un service.
Différents types de benchmark existent :
- Benchmark interne facile à mettre en place dans les entreprises en réseau ou avec des unités de production similaires ou des services fonctionnels de différentes filiales
- Benchmark concurrentiel plus difficile à mettre en place mais possible par l’intermédiaire de cabinets de conseils
- Benchmark analogique sur des processus ou des fonctions qui permettent un champ d’innovation plus large mais avec un ciblage plus compliqué à obtenir. Les réseaux externes peuvent être de bons moyens d’identifier de possibles modèle.
L’évaluation à 360° est aussi un bon outil pour comprendre le ressenti de la hiérarchie, des collègues, des collaborateurs, des clients internes, sur leur perception du contrôle de gestion. Leurs retours sont souvent précieux pour trouver des pistes d’amélioration et augmenter la valeur ajoutée perçue du contrôle de gestion.
Enfin, le réseautage, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, est également un bon moyen de faire connaître sa fonction, ses réalisations. Il ne faut pas manquer les occasions d’intervenir sur votre expertise au cours de réunions, séminaires ou de réunions d’associations professionnelles.
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