Les nouvelles compétences du responsable formation (2)

Dans un billet précédent, j'évoquais les (nombreuses) compétences techniques que le responsable formation doit développer pour être contributeur au développement du "capital connaissances et savoir faire" de son organisation. Je propose aujourd'hui d'explorer les trois autres axes de son métier : stratégique, relationnel, et parcours.

Axe stratégique

L'axe stratégique renseigne sur l'importance de l'activité par rapport à l'entreprise. Force est de constater que la fonction formation souffre souvent d'un déficit d'image dans ce domaine. Comment faire pour faire évoluer les représentations ? Quelques pistes :

• Se doter d'un tableau de bord "solide", équilibrant les indicateurs de processus et de résultats, et communiquer dessus.
• Adopter une culture de l'évaluation

L'idée n'est pas de multiplier les "usines à gaz" pour calculer impact et retour sur investissement formation, dont les auteurs s'accordent à dire que les conditions à réunir pour les mesurer sont assez difficiles à réunir.

Faisons le lorsque cela est possible - typiquement lorsque l'on peut facilement isoler l'impact de la formation sur la performance d'un individu ou d'un collectif formé- c'est à dire, selon Jack  Phillips, dans 10% des cas pour la mesure d'impact, et 5% pour la mesure de retour sur investissement. Ce sera déjà très bien, sachant que les coûts de l'évaluation doivent être proportionnels aux enjeux, au risque de détériorer l'efficience de la formation!

Il me semble que l'approche proposée par F-M GERARD dans son article "L'évaluation de l'efficacité d'une formation (Gestion 2000, Vol. 20, n°3, 13-33) est plus facile à généraliser. Il s'agit de prouver, non pas directement, mais indirectement, l'impact des formations en croisant trois indicateurs.
F-M GERARD aboutit ainsi à la formule suivante :
Impact = Pertinencex Acquis x Transfert

La pertinence se lit assez bien dans la "note d'utilité" recueillie lors de l'évaluation à chaud (Cette formation vous sera t'elle utile ?). Elle reflète largement la qualité du travail réalisé lors de l'élaboration du cahier des charges : sélection des participants, adéquation des contenus, du dispositif pédagogique, du calendrier formation, au regard des besoins des participants et des objectifs opérationnels visés.
Les acquis peuvent se mesurer, lorsque cela est pertinent, par évaluation sommative ou par auto déclaratif. Le transfert est affaire de qualité du cahier des charges (les objectifs opérationnels), de  processus d'évaluation mis en oeuvre de l'amont à l'aval de la formation, d'implication managériale...

Certes, cela peut paraître injuste. Demande t'on à un responsable marketing, à un contrôleur de gestion, de prouver leur contribution à la valeur ?

"Si vous pensez que l'éducation coûte trop cher, essayez l'ignorance!" disait Derek Bok (un président d'Harvard). Il n'est pas question de tomber dans le "tout mesurer",  mais de rendre compte d'indicateurs clés qui mettent en évidence l'articulation de l'effort formation aux enjeux stratégiques de l'entreprise. Ceci afin de gagner en crédibilité, en audience, et de mieux se positionner dans les chaînes de décision.

• Focaliser son énergie sur les activités contributrices de valeur
  Petit exercice : faites l'inventaire de vos activités, et demandez à vos principaux "clients internes" celles dont ils considèrent qu'elles sont fortement contributrices à la  valeur. Recueillez et analysez le temps réellement passé par les acteurs de la formation dans l'entreprise : la plus grande partie du temps passé va t'elle aux activités reconnues comme contributrices à la valeur ?Si ce n'est pas le cas, donnez vous un objectif de progrès.

Par exemple, en terme de priorisation du temps passé à la conception et au déploiement d'actions de formation, cela pourrait donner ceci :

Axe relationnel

La capacité du responsable formation à nouer des relations et  à communiquer est essentielle. C'est cette capacité qui va nourrir les autres axes, en particulier qui va permettre de faire reconnaître la contribution de la fonction formation au sein de l'entreprise.

Il s'agit de se doter d'un excellent réseau, interne et externe, de dialoguer avec les directions opérationnelles aussi bien qu'avec la DRH, de  présenter ses objectifs et résultats aussi bien devant un Comité de Direction que devant le Comité d'entreprise, tout en animant le réseau des formateurs et tuteurs internes, et ceci sans perdre le contact avec les participants aux formations... Autant de raisons d'allouer des priorités à son action, et de reconsidérer le temps passé à l'administration de la formation !

Axe parcours

Lorsque l'on analyse le travail, on cherche ici à  identifier les chemins qui mènent à l'emploi considéré. Ce qui est merveilleux, avec les responsables formation, c'est que ces chemins sont extrêmement variés. Certains sont issus de la sphère "RH", d'autres viennent de fonctions opérationnelles. Certains ont une formation initiale en ressources humaines, ou en ingénierie de la formation d'adultes. D'autres ont fait une école de commerce, d'ingénieur, une formation technique, une formation universitaire dans un tout autre domaine... C'est une vraie richesse pour le métier.

Quelque soit le parcours d'origine, il faudra au final maîtriser les champs de connaissance évoqués dans le billet précédent. Cela implique, pour ceux qui viennent d'une sphère plutôt RH ou ingénierie de formation, de véritablement s'imprégner des métiers et des enjeux business de l'entreprise. Et pour ceux qui viennent de l'opérationnel de se former au développement des compétences et à l’ingénierie de formation.

Que d'axes de développement... "Nous sommes tous passionnés par notre métier de formation et motivés à aller de l'avant" disait récemment Marie-Paule MULET-ROUX, vice présidente de l'AFIP (l'association des formateurs des industries de la santé). Au-delà des compétences, en effet, c'est bien la passion d'aider l'autre à grandir qui fait la beauté de ce métier.

Ecrit par

Mathilde Bourdat

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