Notre dernière enquête sur les attentes des salariés en matière de formation a fait ressortir très largement un désir de voir les entreprises recourir plus souvent à la formation terrain. Les directions formation acceptent ce constat mais sont souvent dépourvues d'idées pour mettre en œuvre de façon structurée cet apprentissage au plus près de la situation de travail. On entend souvent "cela semble évident ! c'est le bon sens ! c'est naturel !". Pour que cela soit efficace, il ne faut pas oublier cet adage "la formation informelle doit être formalisée" et il restera à répondre à une question simple : "Comment mettre en œuvre le social learning ?".
Avec de se lancer, il convient d'analyser le travail...
Cette phase d'un projet formation consiste à interviewer des futurs formés pour se rendre compte de leur activité exacte et non de la représentation que se font les managers du travail de leurs collaborateurs
Un protocole d'entretien sert de guide pour cette étape du projet :
- Caractériser les situations professionnelles les plus représentatives : ce sont les « macro activités » caractéristiques du métier considéré.
- Repérer les activités principales (activités discriminantes entre ce métier et un autre) : dans ces situations professionnelles, quelles sont les activités attendues du titulaire de l’emploi ? S’appuyer sur les référentiels d’emploi existants dans l’organisation et les compléter par l’interview de personnes exerçant réellement l’emploi considéré.
- Conduire des entretiens/ des observations : il s’agit de comprendre le déroulement des activités et l’importance des éléments de contexte ou des interactions qui influent sur la manière de conduire l’activité. 4 axes sont à prendre en compte : relationnel (moyens, pairs, hiérarchiques), technique (processus, équipement, connaissance), démographique (qualification, ancienneté, formation) et stratégique (contribution, rentabilité).
Voici quelques questions qui peuvent aider lors d'un entretien :
- Qu’avez vous fait depuis ce matin ? Racontez moi une semaine type.
- Que faites vous lorsque vous...
- Comment faites vous ?
- Qu’est-ce que vous aimez faire ? Qu’est-ce que vous réussissez bien ?
- Qu’est-ce qui est difficile ? Qu’est-ce qui vous a posé le plus de problèmes au début ?
- Qu’est-ce qui vous fait dire que vous avez bien travaillé ?
Puis vous pouvez induire des activités les compétences en œuvre au travail...
Il s'agit de s'interroger sur les principales ressources (internes ou externes) mobilisées par le titulaire d’emploi pour réussir les activités :
Internes :
- Connaissances : savoirs appropriés par l’individu, mobilisés dans l’action et utiles à la réussite de l’activité
- Savoir faire opérationnel : manière de procéder pour réaliser l’activité
- Savoir faire procédural : méthodes et/ou outils mobilisés dans l’activité
- Savoir faire d’expérience : savoir non formalisé, difficilement explicitable, construit par l’individu et/ou le collectif au fil du traitement de multiples situations concrètes.
Externes :
- Outils
- Procédures formalisées
- Réseau interne ou externe à la Société…
- Durant cette étape vous pouvez vous appuyer sur les référentiels de compétences (s'ils existent) et sur les référentiels de formation.
Enfin c'est le moment de construire le parcours de formation...
Les briques du parcours autre que le formel (présentiel ou e-learning) doivent être pensées de façon très opérationnelle pour ce qu'elles apportent à la progression du stagiaire. Voici quelques idées à mettre en oeuvre :
L'autodiagnostic : il permet au stagiaire d'évaluer ses compétences et ainsi de prendre conscience de ses points d'appuis et des progrès à réaliser. Lorsqu'il est bien formalisé, il devient un élément de discussion entre le collaborateur et son manager ou son tuteur. Il est une base pour pour mesurer la progression.
Le QCM ou l'assessment : ces deux outils sont des séquences de diagnostic des connaissances/compétences. Il est intéressant de les utiliser pour individualiser le parcours d'un apprenant.
Exemple : mise en situation de manager sur les entretiens clés de la fonction (recadrage, entretien annuel, rdv salaire ...) avant de se lancer dans un parcours de formation qui a pour objectif de revisiter les principaux moments de rencontres entre un manager et son collaborateur.
L'interview : cela consiste à prendre rendez-vous pendant 45 mn environ avec une personne plus senior dans la fonction visée (exemple : un chef de projet) ; la grille d'entretien utilisée permettra au futur stagiaire de bien identifier les points les plus importants du métier, de la tâche ou de l'outil visé par la formation. Ainsi l'apprenant sera en mesure de se mobiliser avant le présentiel sur les sujets qu'il saura plus complexe pour lui.
Exemple : entretien avec un chef de projet avant de démarrer un cycle de formation sur le sujet permet de repérer les phases critiques de la fonction (pilotage, gestion budget, management non-hiérarchique ...).
Le shadowing : comme son nom anglais l'indique, cela veut dire "ombre". Il s'agit pour un participant de suivre sur le terrain un futur interlocuteur, un client pour se projeter dans la suite de son apprentissage.
Exemple : dans une banque, permettre à des développeurs informatiques de vivre une journée avec les utilisateurs de leurs logiciels, à savoir les traders. Ils ont pris conscience des impacts sur le stress des traders lorsque leurs outils informatiques sont en panne !
Le projet d'application : confier un vrai projet de l'entreprise à un groupes de stagiaires sollicite la mise en application de ce qu'ils découvrent au fil de la formation. Ils se sentent valorisés et engagés sur le résultat de leur projet.
Exemple : lors d'une formation marketing dans une entreprise de téléphonie, une équipe s'est vue confiée le lancement d'un nouveau produit.
La recherche documentaire : il est souvent nécessaire de laisser le temps à la compétence de s'installer et de permettre aux stagiaires de remettre en question leurs acquis par un travail de recherche (sur internet, dans des ouvrages, en assistant à des conférences ...).
Exemple : construction d'un savoir émergent pour des futurs "community manager" d'une entreprise de cosmétique.
Le peer-coaching : cela consiste à se former en binôme avec un pair, chacun apportant son savoir et ses feed-back à l'autre. Ils progressent ensemble et vont acquérir le réflexe de demander aux autres lorsqu'ils ne savent pas.
Exemple : équipe terrain dans une entreprise de transport qui découvre entre pairs les bonnes pratiques de maintenance des appareils roulants.
Au-delà de ces exemples, chaque situation terrain peut être apprenante sous réserve d'être bien outillée et d'avoir des objectifs d'apprentissages clairs !
