Ce billet fait suite à Indignation : un peu d’histoire dans lequel nous abordions la première approche pour comprendre le phénomène de l’indignation. Abordons maintenant la deuxième clé de compréhension.

L’économie comportementale

La deuxième approche nous est donnée par une toute nouvelle science : l’économie comportementale. Prix Nobel d’économie alors qu’il n’a jamais suivi un seul cours d’économie, le psychologue Daniel Kahnemann a développé des travaux sur la rationalité des comportements humains. Il distingue deux systèmes de pensée, le système 1, la pensée rapide, et le système 2, la pensée lente. Le système 1 est le domaine de l’intuition, des pensées réflexes, des automatismes, des croyances et, en résultante, de la vraisemblance. Le système 2, lui, se caractérise par la réflexion, la concentration, l’étude, la maturation et l’apprentissage.

Selon l’auteur, tout se passe comme si le système 2, structure de la personnalité, validait les informations présentées par le système 1. Le système 1 capte en permanence des informations. Agile, quasi-automatique, il fait un premier tri et guide l’action du sujet. Il est capable de traiter plusieurs informations en même temps dans la mesure où ces informations sont habituelles. Cherchant à allier rapidité et efficacité, il se contente de l’à peu-près. Il arrive même à « endormir » la vigilance du système 2.

Les dérives de la pensée rapide

Deux exemples illustrent la dérive possible liée à la pensée rapide.

Imaginez que vous lanciez une pièce de monnaie et qu’elle retombe sur  pile. Vous la relancez une deuxième fois, elle retombe de nouveau sur pile. Une troisième fois, encore pile. De même, au quatrième et au cinquième lancer ! Quand on demande aux participants quelle est la probabilité qu’elle tombe une sixième fois sur pile, le nombre de personnes qui annoncent qu’il y a beaucoup plus de chances qu’elle tombe sur face est très majoritaire. En fait, comme pour chacune des cinq premières fois, il y a toujours une chance sur deux. Notre intuition nous joue des tours ! Ainsi, beaucoup d’informations sont considérées comme vraies alors qu’elles ne sont que vraisemblables et qu’elles ne sont en rien rationnelles et prouvées.

Le deuxième exemple est fourni par les conditions dans lesquelles une information est donnée. Le scientifique explique que la narration, le récit ou la confiance que l’on a dans la personne qui parle compte beaucoup plus que le raisonnement. Les émotions ressenties dans un contexte donné vont aider la pensée rapide à « faire avaler la pilule » à la pensée lente.

Daniel Kahnemann nous dit : « L’idée que nous nous faisons de la manière dont nous viennent nos pensées est souvent fausse. Nous pensons que nous avons des raisons de penser ce que nous pensons… En fait, nous croyons ces raisons parce que nous avons des croyances ».

C’est ainsi que nos sentiments d’injustice, nos peurs d’être évincés, nos culpabilités vont nous entraîner vers des raisonnements irrationnels même si, la plupart du temps, heureusement, nous sommes raisonnables (et non rationnels).

C’est par ces mécanismes que vont se développer le conformisme dans une équipe, engendrant le rejet de celui qui travaille trop vite et trop bien, le sexisme, le racisme, les rumeurs. Le groupe se construit une norme qui deviendra la règle, simplement parce qu’elle existe, même si elle n’a pas de raison objective d’être instituée.

En résumé, la vraisemblance intuitive mais non raisonnée d’une part et la conformité à une pensée répandue ou stéréotypée d’autre part nous amènent trop souvent à des réactions épidermiques qu’un peu de réflexion nous fait regretter parfois le lendemain…

Que peut en déduire un manager ?

• Privilégier l’anticipation sur la réaction. Aider ses collaborateurs à prendre du recul et à ne pas « surréagir ».
• Laisser s’exprimer les réactions :  elles sont nécessaires pour évacuer les tensions. Recadrer ensuite et éviter les prises de décision « à chaud », s’il n’y a pas d’urgence absolue.
• Faire preuve de pédagogie en répétant les messages essentiels dans des contextes différents et sous différentes formes.
• Rester le plus factuel possible, surtout quand il s’agit d’actions d’évaluation : recrutements, entretiens annuels, entretiens de recadrage…
• Se méfier des idées toutes faites et des stéréotypes : tout le monde disait, et surtout les concepteurs, que le Titanic était insubmersible ! Beaucoup d’informations auraient dû alerter le commandant du danger avant et pendant la catastrophe. Plus près de nous, nous apprenons petit à petit que les mêmes mécanismes se sont enclenchés dans le drame de Fukushima.

Lire aussi l'article Indignation : un peu d'histoire

Ecrit par

Jacques Isoré

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