Management transversal : de quoi parle–t-on ?

L’objectif du management transversal est de faire travailler ensemble des collaborateurs sans lien hiérarchique vers un objectif commun, ponctuel ou permanent. Parce que dans l’entreprise, quasiment tous les salariés peuvent être sollicités, il est urgent de comprendre et d’apprendre cette nouvelle façon de travailler. Voici ce qu’il faut savoir sur ce type de management. Et surtout quelles bonnes pratiques déployer...

Qu'est-ce que le management transversal ? Notre définition

Il y a d’abord la définition courte. « Le management transversal, c’est un management sans lien hiérarchique », résume d’entrée Bertrand Déroulède, chef de projet Management et Formation chez Cegos. Mais il y a aussi, il en convient, une réalité plus complexe pour les équipes. Car s’il n’y a pas de lien hiérarchique, pourquoi parler de management alors ? « Parce que dans le management transversal, il y a la notion de pilotage, quand il s'agit de travailler sur un projet par exemple. À ce titre, le management transversal implique l’idée d’un certain leadership. »

Des difficultés et inconvénients imaginés

Gare aux mythes autour du management transversal. « On pense souvent, à tort, que ce sera le bazar car la personne concernée n’aura pas de vraie marge de manœuvre. C’est faux. En revanche, elle devra effectivement composer avec une certaine complexité, travailler avec des équipes et salariés qui n'ont pas les mêmes agendas ni contraintes. »

Autre idée reçue : penser que le manager transversal n'a aucun levier. Selon Bertrand Déroulède, il dispose d’au moins trois autres appuis.

• Sa posture : l’attitude adéquate qui va générer une collaboration ou pas entre les équipes.
• Sa légitimité : travailler la pédagogie et les explications nécessaires dans ses réponses pour embarquer ses interlocuteurs. 
• Son réseau : sa capacité à s’appuyer sur des ressources internes, d’autres responsables hiérarchiques et différentes équipes pour relayer sa mission.

Qu’est ce qu’une fonction transversale ?

Selon notre spécialiste, une fonction transverse se caractérise par un mode de fonctionnement, ponctuel ou permanent, où des équipes doivent travailler sans lien hiérarchique direct.

Bertrand Déroulède évoque ainsi plusieurs cas de figures propres au management transversal.

Quelques métiers transverses

• Des experts métiers : « Par exemple, je suis expert sur la technologie du poids du pneu dans l’industrie pneumatique. C'est moi qui surveille l’expertise et la nécessité de respecter les normes, pour éviter des incidences très graves en termes de sécurité. »
• Des experts d’un processus : « Si je suis expert d'un processus achat, je dois faire en sorte qu’il soit respecté par l'ensemble des parties prenantes, pour ne pas grever le budget de l’usine notamment. »
• Des chargés de projet : « Je suis chargé de déployer une nouvelle application informatique sur un nouveau système dans les usines pendant un an par exemple. »

Notre expert évoque aussi d’autres fonctions sollicitées, de façon légitime, par différentes équipes. « C’est le cas d’un responsable RSE qui impulse des politiques durables dans plusieurs entités. Un animateur sécurité pilote aussi des actions de prévention dans toutes les unités. Un chef de produit marketing, pour qu’un produit soit mis sur le marché, nourrit des échanges réguliers avec les équipes commerciales, les équipes techniques, etc. »

Qui doit maîtriser le management transversal ?

Tous comptes faits, quasiment tous les collaborateurs sont concernés par cette nouvelle cartographie de l’entreprise. « Toute personne amenée à coopérer sans autorité directe doit maîtriser les règles de fonctionnement du management transversal, insiste Bertrand Déroulède. Tous les salariés sollicités doivent aussi comprendre qu’une demande est légitime. »

Selon notre expert, les managers hiérarchiques sont également concernés. Ils doivent impulser et soutenir cette dynamique auprès de leurs collaborateurs, mais pas seulement. « Aujourd'hui, un manager hiérarchique doit lui aussi travailler avec d’autres. Par exemple, dans un comité de direction, les directeurs financier doivent coopérer avec les DRH s'ils sont dans le comité de direction. Il y a un enjeu à "désiloter" des fonctions qui restent beaucoup trop dans leur couloir de nage. »

Notre expert évoque de nouvelles interactions de plus en plus complexes sur le terrain. « De plus en plus d’équipes travaillent en multi-sites, à l'international, sur différents projets complexes. Outre la distance géographique, il faut aussi gérer des distances technologiques, interculturelles, intergénérationnelles, voire linguistiques. Et tout doit pouvoir s'articuler, avec tout le monde. »

Quelle différence entre un management transversal et un management fonctionnel ou hiérarchique ?

Notre spécialiste en convient, dans un monde de plus en plus complexe, certaines réalités peuvent se confondre. « Il m'arrive parfois, quand j'anime des formations, de demander à des participants s’ils ont un pouvoir d'évaluation sur d’autres, pour mieux comprendre son contexte. Car le manager hiérarchique reste traditionnellement celui qui a un pouvoir de décision et d’évaluation. Il va fixer des objectifs et les évaluer. C'est la clé de voûte de la fonction managériale hiérarchique. »

À l’inverse, le management transversal et le management fonctionnel impliquent purement des responsabilités techniques ou métiers sur un domaine. « Mais dans le management transversal, s'ajoutent des dimensions de coordination, d'animation et d'influence, sans pouvoir formel. »

Que signifie travailler en transversalité ?

Bertrand Déroulède évoque cinq rôles-clé à endosser pour la mise en place et la réussite d’un management transversal.

Petit cours de management transversal...

1. Un rôle de stratège : savoir donner du sens et bâtir un cap. « Dans le management transversal, je dois comprendre l'environnement dans lequel je suis et cartographier des acteurs-clés que je dois aller voir. »

2. Un rôle d’influence : convaincre sans imposer pour obtenir l'adhésion. « Le management transversal, c’est aussi savoir accompagner les changements, lever certaines craintes en passant par une écoute active. »

3. Un rôle de coordinateur : connecter les énergies dispersées. « Je dis que souvent qu’il n'y a pas de coordination sans coopération. Ce que l’on m’a donné, je dois dire ce que j'en ai fait et en quoi cela m’a été utile. Cette notion de réciprocité est très importante. »

4. Un rôle de facilitateur : ne pas embêter les gens (pour rester poli). « Le manager transversal ne doit pas apparaître comme quelqu'un qui complique et alourdit le travail des autres. Ses sollicitations doivent s’accompagner d’explications. Il faudra aussi reconnaître les efforts de chacun pour éviter des situations conflictuelles. »

5. Une bonne communication : savoir parler clairement. « C’est ce que j'appelle le "langage du pays". Cela signifie que j'ai besoin d'avoir les codes de mon interlocuteur quand je lui parle et d'éviter un langage technocratique. Souvent, la grande erreur commise dans les fonctions transversales, c'est de parler un langage "de siège" qui peut paraître donneur de leçons et braquer les gens. »

Un exemple de projet transversal

Pour vous expliquer comment déployer les cinq rôles-clés du management transversal, Bertrand Déroulède convoque l’exemple d’une mission transversale courante. Prenons une direction des systèmes d'information qui missionnerait un manager transversal pour piloter l'implémentation d'un nouvel outil de travail collaboratif ou d’IA.

« Dans toutes les entités d'une entreprise, en France et et peut-être à l’international, le premier rôle du manager transversal, stratège, est de cartographier les usages en place et d’identifier les freins. Influenceur, il doit créer l'adhésion chez les managers opérationnels pour qu'ils relaient le changement. Coordinateur, il doit embarquer tout le monde. Facilitateur, il adapte la formation nécessaire en fonction des différents profils (back-office, commercial, manager…). Enfin, il soigne sa communication et ne va pas dire à chacun les mêmes choses avec les mêmes mots pour réussir sa mission transversale. »

L'importance d'une formation au management transversal

Notre spécialiste insiste sur une idée reçue : le management en général, et transversal en particulier, n’est pas inné. « Il n’y a pas de profils nés pour manager et d'autres qui ne le seraient pas. Bien sûr, on peut avoir certaines capacités au départ. Mais ensuite, il faut travailler et se former pour éviter certaines erreurs. »

La boite à outil du management transversal

Se former, c’est aussi s’assurer d’avoir les meilleurs éléments dans sa boîte à outils. « Se former, c’est intégrer de nouveaux outils d’intelligence collaborative pour suivre des projets de plus en plus complexes, notamment sur le plan des normes. C’est savoir faire une analyse stratégique de son environnement. C’est développer des soft skills et des compétences comportementales. C’est s’initier à certains outils psychologiques, comme la Process Com, pour savoir s'adapter à un interlocuteur en fonction de son type de personnalité », explique Bertrand Déroulède.

La formation d'une mission transversale passe aussi par la communication. « Et là je pense à savoir faire un reporting ou émettre des critiques constructives. Donner des signes de reconnaissance dans le monde transversal et à distance, c’est également essentiel pour dissiper beaucoup de malentendus. »

Sans surprise, l’intelligence artificielle s’invite aussi dans le management transversal. « C’est maîtriser l'intelligence collective en intégrant les outils de l'IA pour savoir prompter et coordonner. » Également co-auteur de l’ouvrage La boîte à outils du Management transversal (éd. Dunod), Bertrand Déroulède a même créé un GPT (generative pre-trained transformer), véritable agent conversationnel dédié au management transversal, accessible via un QR code dans la dernière édition de l’ouvrage à paraître en septembre 2025.

Lire aussi : La facilitation en intelligence collective : un "must-have" pour les managers

Les convictions chez Cegos, sur le management transversal 

« Chez Cegos, nous avons la conviction que la transversalité est un levier pour accélérer la transformation », affirme Bertrand Déroulède. Notre spécialiste décrit un écosystème inédit avec des organisations condamnées à se transformer, tant le monde bouge. « Que ce soit dans l'IA, les évolutions technologiques ou les nouvelles normes en matière de RSE, les mutations sont partout. Dès lors, la transversalité est un mode de management indispensable pour accompagner le changement, parce qu’elle apprend aux équipes à savoir coopérer. »

Face à des problèmes complexes, cet expert est convaincu des avantages du management transversal. « Le changement exige une posture de facilitateur et pas de contrôleur. En cela, le management transversal est une compétence-clé », conclut-il.

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Expert

Bertrand Déroulède

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