L'essentiel est invisible

Jacques IsoréConsultant formateur

Le Petit Prince, le célèbre personnage de Saint-Exupéry, demande aux personnes qu’il rencontre de lui dessiner un mouton. Le résultat ne lui donne jamais satisfaction car elles ne savent pas dessiner le mouton correspondant à la représentation qu’il s’en fait. Un jour, son interlocuteur lui dessine une simple caisse et lui indique que son mouton est à l’intérieur. Le Petit Prince se concentre sur cette caisse et commence à imaginer le mouton enfermé. Petit à petit, l’image prend forme dans son esprit pour devenir « son » mouton. Son visage s’éclaire, il a enfin trouvé son mouton, dormant paisiblement dans la caisse.

Le Petit Prince, histoire d’une errance, d’une quête à la recherche d’une vérité

Ce n’est pas dans la représentation stéréotypée du mouton que le mouton existe. Et pourtant, le mouton est là, dans la caisse. Il n’attend que le regard pur, originel, qui voit à travers les choses.

l'essentiel est invisible

Ne croire que ce que l’on voit

Dans nos organisations, nous sommes habitués à mesurer, évaluer les efforts et les résultats. Les choses que l’on ne voit pas sont souvent considérées comme étant sans valeur. Même si, parfois, nous pressentons qu’il y a autre chose, que nous passons à côté de ce qui est essentiel.

La polarisation sur un périmètre précis, sous contrôle, sur lequel vont se concentrer tous nos efforts, occulte souvent l’immensité du chantier. Ainsi, cette focalisation nous fait négliger les modifications imperceptibles immédiatement sur notre environnement social, écologique, économique.

Certes, bien souvent, les résultats sont là. Ils nous encouragent dans cette attitude « objectivement » et terriblement efficace. Mais ces résultats ne nous incitent-ils pas à être de plus en plus étriqués ? Ces résultats de plus en plus découpés, partiels, ne nous déresponsabilisent-ils pas sur le long terme ?

La surface des choses

Cette efficacité évidente nous entraîne vers un certain confort en nous polarisant, par exemple, sur certains indicateurs clés de l’activité. Mais cette manière de faire abaisse notre seuil de tolérance face à l’incertitude d’autres indicateurs. Elle reste donc une efficacité de surface. Elle nous rend de plus en plus maîtres d’un périmètre donné mais elle nous y enferme en nous y exilant de plus en plus.

L’atteinte d’un résultat nous fait, par exemple, parfois vite oublier :

  • Les efforts considérables qu’il a fallu déployer,
  • La négociation obtenue « à l’arrache »,
  • Le report d’une activité qui deviendra tôt ou tard prioritaire,
  • La relation qui s’est dégradée à cause de l’urgence de la demande, etc.

Seulement, sur l’instant, le résultat est là, bien visible, brillant, et nous en sommes fiers. Mais à quel prix ?

Revenons au Petit Prince. Un peu plus tard, il rencontre un marchand de pilules qui lui explique que ses pilules sont miraculeuses. En effet, elles permettent d’éviter de boire pendant un long moment. Et d’argumenter : « Les spécialistes ont calculé qu’on pouvait économiser ainsi jusqu’à 52 minutes par semaine ! Avec une seule pilule ! »

Le Petit Prince, un moment perplexe, finit par dire : « Je pense que si j’avais 52 minutes gagnées, je les utiliserais à marcher tout doucement vers une fontaine. »

Conscience du temps qui passe, intensité des actes même les plus simples comme celui de se désaltérer, mise en valeur du côté précieux de la réponse à un besoin élémentaire, importance de l’eau… que de messages peut-on trouver dans ce passage !

Utopie ?

Réapprenons à aller à l’intérieur des choses. Réapprenons à ne pas nous contenter de leur surface, de l’émiettement du savoir et de l’immédiateté des résultats, même si cela parait plus efficace, même si ce sont les seuls éléments sur lesquels nos dirigeants se focalisent parfois trop souvent. Osons leur poser des questions sur le sens des directives et des orientations.

Vis-à-vis de son équipe, il s’agit de retrouver le sens des actes désintéressés, de réinstaurer une logique de don, de communiquer sur ses valeurs, de prendre le temps de s’écouter,… même si tout cela est utopique, non mesurable, loin de la froideur implacable des tableaux de bord. Même si les résultats sont incertains.

Petit à petit, l’essentiel devient visible, le sens prend forme et l’initiative renait.

Chacun est le premier responsable de ce qui lui arrive

Dans le domaine de la formation « tout au long de la vie » notamment, le futur Congé Personnel de Formation destiné à remplacer le DIF devrait accroître de façon pérenne la responsabilité de chacun sur sa propre formation. C’est une fabuleuse opportunité pour les managers d’approfondir leur rôle d’accompagnement de leurs collaborateurs :

  • Les aider à développer leurs capacités à faire des choix personnels, en fonction de leurs réels besoins,
  • Les amener à mieux distinguer les filières d’apprentissage et les formations ponctuelles,
  • Les faire réfléchir sur les méthodes d’apprentissage les plus adaptés.

Bien sûr, tout cela pour leurs collaborateurs… et eux-mêmes.

Finalement, n’est-ce pas reprendre son destin en main ?

Notre responsabilité de manager et, plus globalement, notre responsabilité d’Homme, sont bien vastes !

 

 

Ecrit par
Jacques Isoré
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