Synthèse de l'étude de l’Observatoire Cegos sur « les pratiques managériales en Europe ».
Etude portant sur 1496 managers en octobre 2010 au Royaume-Uni, en Allemagne, en Espagne et en France pour mieux comprendre leurs différents rôles, les relations qu’ils entretiennent avec la Direction et leurs collaborateurs, leur niveau d’autonomie, la manière dont ils sont évalués, leur niveau de formation et leurs défis pour demain.

Manager : une mission parmi tant d’autres

Premier constat : seuls 21% des managers européens passent plus de la moitié de leur temps à manager les personnes. Le phénomène est même amplifié en Allemagne où ce chiffre tombe à 14%. A l’intérieur même de ce temps de management, une grande part est dédiée au reporting : une vaste majorité de managers (65%) y passe plus du tiers de son temps.

Selon Christophe Perilhou, Manager au sein de l’Unité Management de Cegos, « Le peu de temps passé à diriger les équipes tient sans doute à la crise qui exige un suivi des indicateurs économiques plus précis et donc davantage de reporting. On le voit notamment en Espagne, pays particulièrement impacté, où 77% des répondants affirment passer plus de 30% de leur temps au reporting ».  

En ce qui concerne le pilotage des équipes, 85% des managers indiquent que leur tâche la plus importante consiste à gérer les conflits au quotidien et c’est en France qu’on perçoit le plus (88%) ce phénomène.

Christophe Perilhou ajoute : « Cela confirme les tendances perçues au travers des précédentes études de l’Observatoire Cegos sur le climat social dans les entreprises françaises. La tendance est à l’individualisation des conflits, ce qui place les managers en première ligne pour résoudre les tensions sociales ».

Des managers confiants dans leur Direction mais qui peinent parfois à exprimer leur désaccord

A 89%, les managers se déclarent confiants dans leur hiérarchie. Véritable plébiscite que l’on constate dans les quatre pays, même si l’on note que la France est un peu en retrait sur cet item, 84% des managers affirmant leur confiance.

Néanmoins, lorsqu’un problème survient, il n’est pas toujours aisé d’exprimer son désaccord face à la Direction : un quart des personnes interrogées souligne ce phénomène, avec une nette différence entre les Allemands (17%) et les Français (27%).

Un niveau d’autonomie déclaré très élevé… sauf sur les sujets sensibles

De manière générale, les managers européens se sentent autonomes (à 87%) dans leurs pratiques managériales. En revanche, lorsqu’on leur demande s’ils sont partie prenante concernant les décisions liées aux augmentations salariales de leurs collaborateurs, ils ne sont plus que 64% à déclarer détenir un vrai pouvoir de décision.

Des managers d’abord évalués sur leur performance opérationnelle

Les managers sont avant tout évalués sur des performances mesurables quantitativement (chiffre d’affaires généré, rentabilité, nombre d’actions menées..). C’est le cas pour 89% des personnes interrogées, les Français étant même légèrement au-dessus de cette moyenne (91%).

Annick Allégret, Directrice de l’unité Ressources Ressources Humaines et Management chez Cegos, analyse cette situation : « Il est assez interpellant de voir que les éléments plus qualitatifs comme le comportement, la fidélité des équipes ou la conduite de projets transversaux ne semblent pas constituer des critères décisifs dans l’évaluation du travail du manager. Les entreprises insistent pourtant énormément auprès de leurs cadres pour qu’ils assument pleinement leur posture managériale. On attend également d’eux qu’ils soient le relais non seulement des décisions entrepreneuriales prises, mais également de la politique RH mise en place par la Direction. Mais pourquoi les managers devraient-ils faire des efforts dans ce domaine si ce dernier n’est pas pris en compte par leur hiérarchie ? ».

De la même façon, cette « prime au résultat mesurable » se traduit également dans la manière dont les managers jugent leurs collaborateurs. Les compétences et surtout le comportement sont moins pris en compte.

Le défi managérial de demain : gérer les problématiques générationnelles

Les managers sentent poindre les problématiques liées au renouvellement des effectifs, avec d’un côté des seniors qui seront amenés à rester plus longtemps dans l’entreprise, et de l’autre l’arrivée en masse de la génération Y qu’ils ne peuvent plus manager comme leurs aînés.

En conclusion, Annick Allégret explique : « Au global, nous observons assez peu de différences entre les pays. On constate, au contraire, une certaine harmonisation des pratiques managériales entre les Latins et les Anglo-saxons. L’environnement économique, la mondialisation et l’arrivée de la nouvelle génération obligent les managers à repenser leurs pratiques. Les entreprises semblent encore mal comprendre ces modifications et restent pour le moment focalisées sur les résultats opérationnels, sur ce qui est mesurable quantitativement. Mais elles vont sans doute devoir rapidement repenser ce système si elles veulent continuer à garder la confiance et la motivation de leur ligne managériale ».

Retrouvez l’étude complète « Pratiques managériales en Europe » de l’Observatoire Cegos sur http://www.cegos.fr/EspacePresse

Ecrit par

Annick Allegret

En savoir plus

);","wrap":"page-section__container","bgColorParent":"","clientId":""} -->

Vous aimerez aussi

Leadership

La communication non violente au service du leadership

Leadership

Le leadership : inné ou acquis ?

Management

Marque employeur et recrutement : ce qu’il faut savoir pour adopter la bonne posture

Qualité de vie au travail

Harcèlement au travail : comment prévenir et agir

Leadership

Esprit d'équipe : 5 règles pour être le/la manager qui fédère

Management

Managers : les 5 tâches à déléguer à l’IA

Recevez nos newsletters

Formation, Management, Commercial, Efficacité pro

Abonnez-vous