A quels enjeux les fonctions commerciales doivent-elles répondre ? Comment s’y adaptent-elles ? Quel sera l’ADN du commercial de demain ?

L’Observatoire Cegos a mené, au cours du mois d’avril 2013, une enquête auprès de 500 salariés commerciaux et 150 Directions commerciales d’entreprises de plus de 200 salariés.

J’accueille aujourd’hui Anne Fessan et Raphaëlle Jourdan, managers de l’expertise Performance Commerciale et porteurs de cette enquête, pour en partager les enseignements majeurs.

Anne, Raphaëlle, quels sont les nouveaux enjeux qui pèsent sur les fonctions commerciales ?

Lorsqu’on demande aux directions commerciales de nous citer les facteurs impactant fortement l’organisation commerciale, le facteur cité par plus de 90% des répondants, c’est l’exigence accrue de rentabilité. Concrètement, ce que l’on demande avant tout aux commerciaux aujourd’hui, c’est de contribuer activement à l’effort fourni à tous les niveaux de l’entreprise pour améliorer la rentabilité. Et c’est d’ailleurs ce que vivent aussi les commerciaux lorsqu’ils sont face à leurs clients : ceux-ci exigent de plus en plus de leurs fournisseurs une contribution à leur propre rentabilité.

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Le 2^ème facteur impactant, c’est la nécessaire adaptation aux nouvelles exigences et problématiques clients

Prioritairement la capacité à apporter de la rentabilité, comme nous venons de l’évoquer, mais aussi la capacité à mieux fonctionner avec les achats, à travailler avec des clients internationaux, ou à apporter de l’innovation. C'est la réponse que trouvent les fonctions commerciales pour ne pas tomber dans la guerre du « low cost » :  elles savent qu'elles doivent être créatives et faire percevoir une valeur ajoutée différenciatrice par les clients, un service « premium ».

Quid du web et des réseaux sociaux ? Comment les fonctions commerciales embarquent-elles cette nouvelle donne ?

C’est un point qui nous a beaucoup étonnées : les directeurs commerciaux et les commerciaux se prononcent majoritairement comme peu impactés par le web et les réseaux sociaux.

A ce jour, la majorité perçoit encore le multi canal comme un compétiteur, et pas comme une opportunité pour le client de rentrer en contact avec ses fournisseurs plus vite et mieux. 87% des entreprises interrogées ont un site web, mais 35% seulement sont présentes sur les réseaux sociaux (et 13% prévoient de l’être en 2013 ou 2014). Nous l’analysons ainsi : les directions commerciales sont conscientes de la montée du web et des réseaux sociaux mais n’ont pour la plupart pas encore franchi le cap de modifier leurs process et pratiques de vente pour en tirer le meilleur parti.

Autre étonnement, c’est le peu d’impact que les CRM ont sur les pratiques commerciales des répondants (41% seulement). On peut vraiment regretter que les équipes commerciales ne s’appuient pas davantage sur cet outil pour développer les ventes et le perçoivent trop souvent comme un outil de reporting. Au regard de l’investissement important que représente un CRM, il est clé d’en utiliser toutes les fonctionnalités au service de la performance commerciale.

Alors justement, que font ou vont faire les directions commerciales pour répondre aux nouveaux enjeux ?

• La bonne nouvelle, c’est que les commerciaux sont plus que jamais perçus comme le maillon fort de la réussite. A ce titre d’ailleurs, 21% des entreprises interrogées souhaitent recruter cette année pour renforcer leurs équipes itinérantes, et 16% les équipes sédentaires. On peut trouver ces chiffres assez encourageants en période de crise !
• Parallèlement, les directeurs commerciaux ont renforcé leur niveau d’exigence sur 2 points en particulier :

1. La capacité de leurs équipes à segmenter leur portefeuille clients et à concentrer leurs efforts sur les clients les plus porteurs de valeur ajoutée, ou de rentabilité pour l’entreprise,
2. Le niveau de performance attendu.

Quels moyens sont mis à disposition des commerciaux pour atteindre ce niveau ?

• La politique de rémunération est le premier levier actionné par les directions commerciales, et sous deux angles différents : d’abord par une augmentation de la part variable, qui va de pair avec l’augmentation du niveau de performance attendu, puis par la fixation d’objectifs collectifs. Ce dernier point est une vraie nouveauté et il traduit bien l’attente qu’ont les directions commerciales d’avoir des commerciaux « chef d’orchestre » de la satisfaction client plutôt que des commerciaux « propriétaires » de leurs clients.
• Le développement des compétences reste un levier actionné par les directions commerciales. On y retrouve bien sûr les fondamentaux de la réussite : formations commerciales et formations produits en tête. Mais la grande nouveauté cette année est qu’un répondant sur 5 met en place pour ses commerciaux des formations plus transversales comme le management de projet, la finance, le juridique. C’est une fois de plus la preuve de cette évolution de fond : du commercial solitaire au commercial au carrefour de toutes les compétences de son entreprise.

Comment les équipes commerciales voient-elles le commercial de demain ?

Le commercial de demain devra continuer à maitriser les compétences de base : vente, négociation, prospection et toujours maitrise technique approfondie des produits et services.

Les directeurs commerciaux identifient 3 compétences à développer chez le commercial de demain :

1. La capacité à apporter des réponses sous forme de solutions,
2. La qualité de la relation client au quotidien et le suivi des ventes,
3. La capacité à sortir du cadre et innover.

3 compétences pour lesquelles les commerciaux s’estiment déjà compétents… mais pas leur  management. Est-ce un signe de complaisance de la part des commerciaux ? Pour notre part, nous pensons surtout que cela révèle une différence d’interprétation ! En effet : « sortir du cadre et innover », concrètement, qu’est-ce que cela signifie ? Clarifier ce point entre directions et équipes commerciales sera certainement un des enjeux de demain, tout comme, de façon plus globale, la capacité des directions commerciales à poser le référentiel de compétences, définir concrètement ce qui doit être mis en œuvre et accompagner les équipes pour qu’elles soient à l’attendu demain.

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Ecrit par

Gaëlle Menin-Urien

Manager de l’offre formation vente, négociation et relation client pour le groupe Cegos, j’ai été précédemment manager et acheteur dans la distribution alimentaire et spécialisée.

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