Notre précédent billet « Épisode 1 : comment entrons-nous en conflit ? » expliquait la dynamique d’un conflit à travers le triangle dramatique de Steve Karpman et la formule des jeux psychologiques d’Eric Berne. Ce deuxième billet a pour objet de comprendre pourquoi nous entretenons les conflits et comment les repérer.
Pourquoi jouons nous ?
Parce que nous avons besoin de reconnaissance et qu’à défaut d’obtenir de la reconnaissance positive, nous allons inconsciemment chercher à obtenir de la reconnaissance négative : tout sauf l’indifférence ! Notons que ces signes de reconnaissances négatifs n’apportent qu’une satisfaction court terme : des sucres rapides versus les sucres lents de la reconnaissance positive.
Or, selon Eric Berne, les jeux psychologiques constituent une manière de structurer le temps en relation qui procure des signes de reconnaissance intenses même s’ils sont négatifs et nous avons appris à jouer très tôt. Il décrit le jeu psychologique comme la répétition d’une séquence apprise dans l’enfance : un scénario qui trouve sa source dans l’environnement familial. Il est élaboré de manière non consciente par l’enfant comme seul moyen de satisfaire ses besoins de reconnaissance dans sa famille même de façon négative. Il rentre dans un rôle de Victime (pas la peine de demander clairement, j’obtiens), de Sauveur (je réponds aux demandes avant même qu’elles ne soient formulées) ou de Persécuteur (je fais un caprice et ça marche) et il obtient l’attention attendue.
A l’âge adulte, nous pouvons inconsciemment réactiver ce scénario pour chercher à satisfaire nos besoins de reconnaissance dans la relation avec notre entourage personnel et professionnel, et endosser l’un des rôles du le triangle dramatique.
Ajoutons, qu’en entrant dans le jeu, la personne ne cherche pas à gagner mais à confirmer une croyance négative, sur elle-même, sur la vie, sur les autres. Souvenez-vous des positions de vie. Si j’ai, par exemple, une position de vie -/+, je vais chercher à confirmer (de manière non consciente) cette croyance à l’issue du jeu psychologique.
En outre, la personne fera tout pour que sa croyance se renforce. Si je pense, par exemple, que toutes les femmes sont des menteuses et que je rencontre une femme qui ne ment pas et bien, pour renforcer ma croyance mise en défaut, je vais tout faire pour pousser cette femme à me mentir.
Comment repérer un jeu ?
Les jeux psychologiques sont repérables car :
- Il y a un sous-entendu sous le message apparent. Les mots délivrent un message alors que le para verbal (intonation, débit de la voix) et le non verbal (posture, gestuelle, expressions du visage) en délivrent un autre. Est-ce que le « je n’y arrive pas » est une information factuelle ou convient-il de décoder « je voudrais que vous m’aidiez » ? Est-ce que « vous paraissez bien jeune pour occuper un poste de manager » est une opinion émise ou faut-il comprendre « vous n’êtes pas compétent à votre âge » ?
- Ils sont répétitifs et prévisibles. Les protagonistes ont la sensation de revivre une scène déjà vécue et d’en connaître à l’avance l’issue.
- Ils suscitent des émotions négatives à la fin des échanges. C’est le « bénéfice final » de la formule de Berne.
- Enfin, ils génèrent un moment de confusion mentale et émotionnelle qui suscite parfois des réflexions du type « je me suis encore fait avoir ».
Quel est l’enjeu pour le manager ?
Quel enjeu pour le manager de repérer les jeux psychologiques qui lui sont proposés et de ne pas y entrer ?
Seule une position de vie +/+ permet d’obtenir une coopération efficace. En effet, ce n’est qu’en ayant une représentation positive de soi et de l’autre que j’affirme mon intérêt et je prends en compte l’intérêt de l’autre : j’aborde la relation dans une intention gagnant/gagnant… Si un collaborateur aborde la relation dans une position -/+ dans un rôle de Victime, il va chercher à se faire prendre en charge par son manager. S’il aborde la relation dans une position +/- dans un rôle de Persécuteur et que le manager entre dans le jeu, cela se traduira par des comportements agressifs ou manipulatoires, la contestation du leadership ou une posture d’indépendance. Là encore, autant de comportements incompatibles avec une coopération efficace.
Identifier les collaborateurs qui vont rechercher des signes de reconnaissance négatifs permet également au manager de leur offrir des signes de reconnaissance positifs : aller au-delà des apparences.
Enfin, au-delà des jeux amorcés par ses interlocuteurs, le manager a intérêt à identifier les jeux qu’il initie lui-même afin de les éviter : repérer les situations où il aborde la relation dans une position de vie +/- ou -/+ et où il se sent coincé, mal à l’aise, en colère, triste, incompétent, inefficace ou encore coupable à l’issue de la rencontre. C’est le cas, par exemple, lorsque le manager en situation d’arbitrer entre 2 services, rentre dans un processus de victimisation (en donnant raison à l’autre équipe) ou d’accusation (ils sont incompétents, ils manquent de professionnalisme...).
Avez vous repéré les jeux que vous initiez et ceux auxquels vous êtes "invités" à jouer ?
Article co-écrit avec Jean-Pierre Testa
Retrouvez l'épisode 1 : Comment entrons-nous en conflit ?
Retrouvez l'épisode 3 : Comment sortir des conflits ?
