Ce billet fait écho à celui écrit par notre collègue Jean-Louis Muller sur son blog le management dans tous ses états : « Grandeur et misère du management par objectifs » qui portait sur l’intérêt et les limites du management par objectifs. A sa lecture, nous avons fait le lien avec le concept des modes de régulation développé par Andrew Growe, ancien patron d’Intel, dans son ouvrage « le management multiplicateur ». Les modes de régulation apportent un éclairage supplémentaire à la réflexion sur les conditions d’efficacité (et d’inefficacité) du management par objectifs.

Automobilistes : en voiture !

Vous décidez de changer les pneumatiques de votre véhicule. Vous êtes centré sur votre besoin et la satisfaction de vos critères : obtenir le meilleur rapport qualité prix. Fort probablement, l’intérêt du vendeur de pneumatiques est absent de vos préoccupations. Dans cette situation, votre comportement est régulé par les lois du marché.

Satisfait, vous repartez avec votre véhicule équipé de pneumatiques flambant neufs. Vous arrivez à proximité d’un feu tricolore qui passe au rouge. Que faîtes-vous ? Vous pensez au code de la route, à votre sécurité et peut être aussi à votre portefeuille (amendes) et…vous vous arrêtez. Ici, votre comportement n’a pas dicté par les lois du marché mais par le respect des obligations contractuelles acceptées (le code de la route).

Vous poursuivez votre chemin et, brusquement, vous voyez le véhicule qui vous précède avoir un accident à un endroit où trône un panneau d’interdiction de s’arrêter. Qu’est ce qui va réguler votre comportement ? Les lois du marché ? Je vous imagine mal monnayer votre aide ou porter secours aux passagers du véhicule dans votre intérêt exclusif. Les obligations contractuelles ? Le panneau vous intime de ne pas vous arrêter. Allez-vous poursuivre votre chemin ? Je suis sûr que vous vous dites « sauver des vies prime sur le respect du code de la route stricto sensu, c’est un cas de force majeur » Vous stoppez votre véhicule et allez porter secours aux passagers. Votre comportement a été régulé par les valeurs partagées.

Mais, quel est le lien avec le management ?

Managers : à vos modes de régulation !

Vous avez garé votre véhicule et vous êtes arrivé sur votre lieu de travail. Sachez qu’ici aussi, nos comportements sont orientés par ces 3 modes de régulation et qu’ils s’avèrent plus ou moins adaptés aux situations professionnelles en fonction de 2 critères :

• La centration : est-ce que les collaborateurs sont centrés sur leur intérêt individuel ou sur l’intérêt collectif ?
• Le facteur C.I.A de la situation : rien à voir avec la fameuse agence. Il s’agit du degré de Complexité, d’Incertitude et d’Ambiguïté que doivent gérer les collaborateurs.

Il en résulte la matrice suivante :

Examinons les différents cas de figure :

Centration individuelle x facteur CIA faible : le néo-taylorisme (les lois du marché)

Les activités sont simples et ne nécessitent pas une qualification élevée. Les collaborateurs sont facilement inter changeables. L’organisation fait par exemple appel  à des intérimaires, des CDD. Les collaborateurs ont une valeur marchande, ce sont des ressources. Les lois du marché et la logique du néo taylorisme (parce que nous sommes au XXI siècle) font ici merveille. Comme pour les pneumatiques, il s’agir de trouver le meilleur rapport qualité/prix. Notons au passage que réguler par les lois du marché a pour effet de maintenir les collaborateurs centrés sur eux : oubliez le sentiment d’appartenance et la mise en avant de l’intérêt collectif.

Centration collective x facteur CIA faible : management par objectifs

Dans la catégorie des obligations contractuelles, revoici nos objectifs Ce mode régulation n’est efficace que si les collaborateurs sont centrés sur le collectif et non pas focalisés exclusivement sur leur intérêt individuel et si le facteur C.I.A est faible c’est-à-dire que la situation est suffisamment stable. Les objectifs fixés en début d’année restent pérennes et stables pour servir d’outils de pilotage et de management. Sinon gare : nous avons coaché deux managers du secteur de l’électronique qui managent par leurs collaborateurs par objectifs. Nous les quittons en fin d’année et les revoyons en début d’année suivante. Lors des retrouvailles, à la question « comment ça va ? », la réponse est «  carnet de commande à moins 50% ». Quels objectifs fixer aux collaborateurs quand les repères, les standards volent en éclat ? Le manager peut passer son temps à redéfinir des objectifs pour tenir compte d’une réalité en mouvement permanent, ressortir ses objectifs et évaluer leur atteinte (non atteinte) lors de l’entretien d’évaluation ou bien réguler autrement.

Centration collective x facteur CIA fort : management par les valeurs

Dans un environnement complexe qui nécessite de la proactivité et de l’autonomie de la part des collaborateurs, le management par les valeurs (définition des orientations et évaluation des contributions à ces orientations) s’avère efficace à condition que ces valeurs soient partagées et mises en pratique (attention au management incantatoire !) et que les intérêts individuels ne prennent pas le pas sur l’intérêt collectif.

Centration individuelle x facteur CIA fort : ajustement mutuel

En effet, quand les collaborateurs doivent faire preuve d’initiative, de créativité, d’innovation pour gérer des situations complexes et qu’ils sont centré sur eux, il n’existe pas de mode de régulation adapté. On ne peut procéder que par ajustement mutuel. Illustrons nos propos : un site industriel d’un grand groupe international avait un enjeu commercial fort d’obtention d’une certification qualité. La mobilisation de tous était requise et, au mois de juillet, la direction du site annoncé une diminution d’une quinzaine de postes avec une décision finale en septembre. A la question des managers : « les collaborateurs traînent les pieds et font uniquement acte de présence aux réunions de travail. Que faire ? ». La réponse fut : « faîtes au mieux ».

Qu’en est-il pour vous : lois du marché, obligations contractuelles ou valeurs partagées ?

Ecrit par

Jean-Pierre Testa

Jean-Pierre Testa a eu une première activité en tant que responsable RH. Il a ensuite rejoint le groupe Cegos où il a eu la responsabilité de nombreuses offres de formation notamment celle en management des équipes, coach et consultant en management. Il a également participé à de nombreux ouvrages aux éditions ESF : "Prendre de nouvelles responsabilités – mode d’emploi", "Animer, diriger une équipe", "Managez votre temps et vos priorités", "L’intelligence managériale" et le "Guide du management et du leadership" aux Editions Retz.

En savoir plus

);","wrap":"page-section__container","bgColorParent":"","clientId":""} -->

Vous aimerez aussi

Leadership

La communication non violente au service du leadership

Leadership

Le leadership : inné ou acquis ?

Management

Marque employeur et recrutement : ce qu’il faut savoir pour adopter la bonne posture

Qualité de vie au travail

Harcèlement au travail : comment prévenir et agir

Leadership

Esprit d'équipe : 5 règles pour être le/la manager qui fédère

Management

Managers : les 5 tâches à déléguer à l’IA

Recevez nos newsletters

Formation, Management, Commercial, Efficacité pro

Abonnez-vous