Dans un contexte d’incertitude et de fortes pressions, la seule application de techniques managériales ne suffit plus : le manager doit être en capacité de travailler en intelligence de situation et de mobiliser des compétences relationnelles et émotionnelles. Fort de ce constat, l’ouvrage « Intelligence managériale » repose sur 2 partis pris.
Choisir le bon outil au bon moment
Il existe une multitude de grilles de lecture et d’intervention. Certains ne jurent que par le MBTI alors que d’autres sont de fervents adeptes de la ProcessCom®. D’autres encore prônent l’analyse transactionnelle (AT) ou la Programmation Neurolinguistique (P.N.L.) comme une panacée.
Cela revient à proposer aux managers une seule carte du monde qui leur permettrait de se repérer aussi bien sur une autoroute que sur un sentier de randonnée. Les cartes sont certes le reflet de la réalité mais est ce que celle que j’ai dans les mains est à la bonne échelle pour m’aider à arriver à destination ? Autrement dit, le manager serait comme un artisan qui n’aurait dans sa caisse à outils qu’un seul outil universel, bon à tout faire. Essayez donc de visser une vis avec un marteau ou de planter un clou avec un tournevis !
C’est pourquoi cet ouvrage se veut résolument multi-modèles : le management est éclairé sous différents angles ou nous pourrions dire à différentes échelles : les dimensions intrapsychique, interpersonnelle, collective… Des liens sont établis entre les différentes approches car si (selon l’approche PNL) « la carte n’est pas le territoire », les différentes cartes décrivent le même territoire.
Le propos de ce livre est donc d’aider les managers à choisir l’outil adapté à la situation en toute connaissance de cause plutôt que de leur fournir l’outil miracle et standard.
La principale ressource du manager, c’est le manager lui-même
Les sciences humaines ont considérablement progressé au cours du XX° siècle et on aurait pu supposer que les pratiques managériales auraient profité pleinement de ces progrès. Or, il n’en est bien souvent rien. Nous pourrions dire : « ils savent mais souvent ils n’appliquent pas » ou, reprenant une phrase de Stephen Covey : « le bon sens ne se traduit pas nécessairement par des pratiques de bon sens »[in « Les 7 habitudes des gens très efficaces »]. La connaissance de la nature humaine a effectivement progressé mais pas nécessairement les savoir faire et les postures managériales. Pourquoi ? Parfois par méconnaissance, parfois par manque de savoir faire mais surtout parce que le manager n’est pas l’être rationnel qui aurait juste à mettre en œuvre des outils et des méthodes : il manage avec toute sa dimension humaine, sa personnalité, ses enjeux personnels, ses émotions, ses craintes, ses forces et ses faiblesses.
Donc, L’important n’est pas l’outil mais celui qui le manie, sa connaissance de son « bon » mode d’emploi et la manière qu’il a de s’en servir.
Aussi, l’ouvrage propose-t-il une exploration de ce qui se passe pour le manager dans son contexte de tous les jours. Qu’il s’agisse de l’utilisation du temps, du management des collaborateurs ou encore de la gestion des conflits, le management efficace d’aujourd’hui suppose désormais d’adopter une « démarche de soi-même vers les autres».
Il s’agit de prendre conscience de la profonde mutation des rôles du manager, prise de conscience nécessaire pour conserver son efficacité dans la durée. Le point de départ est le manager lui-même et nous l’invitons à porter un autre regard sur lui-même, sur ses comportements liés à ses émotions, sur la qualité de son management en relation étroite avec son équilibre émotionnel et sur sa capacité à apprivoiser le stress.
Bonne lecture !
