Risques psycho-sociaux : entre déni et culpabilité, quelle posture adopter ?

Devant le stress et les risques psycho sociaux, les managers sont dans leur grande majorité assez démunis.

Face à cette situation, on peut observer des attitudes et des comportements de la part des managers qui vont :

• Du déni à 2 niveaux : la non reconnaissance des signes de stress au sein de leurs équipes ou le refus de considérer qu’ils ont un rôle à jouer : « ce n’est pas mon travail mais celui des RH ».
• À la culpabilité en considérant que la situation est uniquement de leur fait et qu’ils sont de mauvais managers s’ils ne sont pas en mesure de faire face.

Il convient donc dans un premier temps  de définir ce qui appartient au manager et ce qui lui échappe.

Le manager est à la fois objet et acteur dans le cadre du stress

Comme « objet » :

• Il gère la pression de ses objectifs.
• Il fait l’objet de demandes importantes de la part de nombreux interlocuteurs.
• Il est souvent au carrefour de plusieurs services aux enjeux spécifiques et doit gérer la transversalité.
• Il est lui-même évalué  sur ses résultats opérationnels et managériaux (turnover, absentéisme, ponctualité, climat social …)

Comme « acteur » :

• Il formule des demandes à ses collaborateurs, leur fixe des objectifs, fait des feed-back et les évalue.
• Il établit une communication avec ses équipes : dans une logique de blâme ou dans une logique de résultats ?

Dans ces situations, le manager met aussi en oeuvre ses mécanismes de défense pour faire face à ses propres peurs  :

• La peur de ne pas être à la hauteur, d’être mal jugé ou mal évalué (la peur d’être humilié).
• La peur de ne pas être apprécié part ses collaborateurs et ses équipes, d’être isolé (la peur d’être rejeté).
• La peur de ne pas avoir de valeur dans le système, de n’être qu’un rouage (la peur d’être ignoré).

Ces mécanismes de défense peuvent conduire à des comportements nocifs pour lui et pour les autres.

• L’agressivité, vouloir imposer les choses sans ménagement ni discussion, adopter un style autocrate. La prise en charge trop importante, jouer le rôle du sauveur, s’épuiser pour ne pas épuiser les autres et rester dans le contrôle de la situation.
• Baisser les bras et se dévaloriser, entrer dans la victimisation, la dégradation de l’image de soi.
• La culpabilité si la situation n’est pas celle attendue : « s’il y a du sable dans les rouages c’est de ma faute, j’en suis responsable ».
• Le déni : la volonté farouche de faire comme si tout allait bien, ne pas voir les signaux de stress ou considérer qu’ils sont normaux en période de crise et que cela va s’arranger.

Alors que peut faire le manager, sur quoi doit il mettre son énergie ?

La lisibilité de l’environnement

• Développer son attention à l’environnement, sa vigilance, voir ce qui se passe dans l’organisation, être conscient des enjeux et des moyens d’action dont il dispose.
• Savoir détecter les signaux faibles au sein de son équipe.

L’échange avec ses pairs et avec les responsables RH

• Bénéficier de la dynamique collective, échanger les idées et les questions.
• Partager des situations vécues, les voir autrement, sous un autre angle.
• Élaborer des solutions en commun, réfléchir à plusieurs.
• Se « décharger » d’un vécu parfois un peu lourd en l’exprimant dans un cercle sécurisant.

La communication avec les équipes

• La forme des exigences exprimées : l’ordre, la demande, l’objectif, la délégation … quelle forme choisir pour quelle demande ?
• Les feed back sur ce qui est réalisé : savoir faire un feed back constructif, savoir féliciter.
• Le sens donné aux demandes : exprimer le pourquoi des choses, les enjeux.

La proximité avec et entre les collaborateurs

• L’isolement est source de stress. La proximité des collègues et du manager permet un « partage », un parole sur le malaise. La difficulté est d’aménager cet espace de partage dans un contexte de plus en plus pressant et tendu.
• Le travail collectif permet aussi l’échange et le partage d’une charge ou d’un stress. Le manager doit, autant qu’il le peut, favoriser le travail en commun plutôt que la fragmentation en tâches individuelles.
• L’écoute des collaborateurs, la prise en compte des émotions et des ressentis (ce qui ne veut pas dire le traitement).

Ecrit par

Annick Allegret

En savoir plus