Si vous travaillez avec la méthode Scrum, vous savez certainement que son nom vient du rugby et du mot "mêlée". Mais l’analogie est loin de s’arrêter là. L’état d’esprit rugby est à la base de la méthode Scrum. Avoir conscience de ses valeurs, vous permettra une meilleure performance dans la gestion de vos projets.
Le terme scrum appliqué à la gestion de projet a été utilisé pour la première fois en 1986 par les japonais Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka dans un article intitulé "The New New Product Development Game (Le nouveau jeu de développement de nouveau produit). Ils ont alors fait l’analogie entre le développement de produits et un match de rugby, où les équipes se regroupent de façon dynamique et collaborative pour atteindre un objectif commun.
Scrum a ensuite été repris par Ken Schwaber et Jeff Sutherland qui l’ont utilisé pour baptiser leur méthode. Ils ont publié le Scrum Guide, qui décrit les principes, les valeurs, les rôles et les pratiques de la démarche Agile Scrum.
Cette analogie est très intéressante et mérite qu’on l’analyse. Quelles sont les caractéristiques d’une mêlée et en quoi l’analogie peut-elle être faite avec une démarche de développement de produit ?
1. La complémentarité des compétences
Une équipe de rugby est constituée de profils sportifs très variés et complémentaires. Chacun peut trouver sa place quelle que soit sa corpulence et ses talents individuels. Certains excelleront dans le placage, d’autres dans l’analyse du terrain et des opportunités, d’autres enfin dans le coup de pied. C’est la complémentarité des talents conjuguée au respect des individualités qui fait la force de l’équipe. C’est exactement ce qui est recherché dans une équipe agile. Par exemple, lors de la mêlée quotidienne, le daily scrum, chacun est invité à s’exprimer à tour de rôle. La réunion est menée dans un état d’esprit de partage, d’écoute active, d’entraide et de courage face aux difficultés rencontrées.
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2. L’esprit d’équipe
En rugby, sans doute plus que dans d’autres sports, l’esprit d’équipe est primordial pour arriver au succès. Un essai ne peut être marqué que grâce à un mouvement construit et patient de l’ensemble de l’équipe. Le talent individuel est bien sûr important, mais c’est la coordination et l’efficacité de l’équipe qui mène au succès.
Le joueur qui fait la passe décisive au joueur qui va marquer un essai est autant célébré que celui qui marque l’essai. Cet esprit d’équipe se traduit par exemple en agilité par la capacité de chacun des membres de l’équipe à soutenir un collègue en difficulté pour atteindre l’objectif du sprint. Ce qui compte avant tout en agilité, ce n’est pas la performance individuelle, mais l’atteinte de l’objectif commun de l’équipe.
3. L’esprit d’initiative
En rugby l’objectif commun est clair et partagé par toute l’équipe. L’équipe offre un cadre rassurant. Toutefois, il est important qu’au moment opportun une initiative individuelle soit prise pour trouver la faille de l’adversaire. C’est la passe décisive, la feinte, la course, … On observe alors généralement que l’initiative individuelle est rapidement suivie par l’ensemble de l’équipe qui vient en soutien de son joueur pour terminer l’action.
Là encore nous touchons à une valeur essentielle de l’agilité à savoir que l’initiative individuelle est encouragée et doit être partagée au plus vite, par exemple lors des mêlées quotidiennes pour en faire profiter toute l’équipe.
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4. La discipline
Je suis frappé par la discipline suivie par les meilleures équipes mondiales du rugby. Les commentateurs en font souvent un indicateur de performance de l’équipe. Là encore, l’analogie avec l’agilité est pertinente. En effet l’agilité définit un ensemble de règles qui peuvent sembler très contraignantes et peu propices à la créativité. C’est le cas aussi bien sûr en rugby qui fait l’objet de règles parfois difficiles à décrypter par un néophyte !
Je pense au contraire que ces règles et leurs respects sont indispensables à l’épanouissement de l’équipe. En effet, c’est parce que les règles sont présentes et respectées que l’équipe peut se consacrer entièrement à l’objectif de création de valeur. Ces règles limitent le temps perdu à cause des problèmes de coordination de toute nature. En organisant et en limitant les espaces de coordination au strict nécessaire, elles permettent de laisser un temps utile à la collaboration et à la création.
