Si le projet est un organisme vivant, alors les réunions en constituent le battement de cœur. Elles irriguent le métabolisme avec les acides aminés dont il a besoin (les informations techniques et les informations d'avancement), et lient l'ensemble des organes (les parties prenantes du projet) entre eux.
Ces réunions peuvent être de différentes natures, et elles vont idéalement ponctuer la vie du projet avec une régularité métronomique :
- La réunion de lancement pour amorcer la dynamique d'équipe;
- Les réunions d'avancement pour mesurer les écarts entre ce qui a été produit et ce qui est attendu;
- Les réunions de résolution de problème pour traiter les points durs;
- Les réunions de revue de projet avec le comité de pilotage;
- La réunion de clôture pour vérifier que tout a été livré conformément aux objectifs et capitaliser sur le projet;
Néanmoins, il peut arriver que le rythme cardiaque ne soit pas sinual, et que le chef de projet se trouve confronté à 2 types de symptômes.
La tachycardie
Dans cette situation, le projet se caractérise par un enchaînement rapide de réunions. Pire, il ne progresse que lors de ces moments collectifs, c'est à dire qu'il y a peu, voire aucun travail en autonomie de la part des équipiers (qui de toute façon n'auraient pas le temps de produire quoi que ce soit, vu qu'ils sont constamment en réunion !).
Qu'est-ce qui conduit à cette accélération ? Dans certaines entreprises, le fractionnement du temps des collaborateurs entre leurs activités courantes et les projets auxquels ils contribuent fait qu'ils peuvent difficilement polariser leur activité sur la production d'un livrable pour un projet. Les réunions deviennent alors pour eux des moments privilégiés pour "passer du temps sur le projet".
Il peut aussi arriver que la complexité organisationnelle induite par une mauvaise gouvernance du projet (périmètre de responsabilités et de prises de décision obscurs) ne permette pas aux équipiers de travailler de façon indépendante.
Enfin, la tachycardie peut être symptôme d'anxiété de la part du commanditaire du projet, qui, ne se sentant pas suffisamment en prise avec le projet, ou mal informé, exige des revues de projets plus rapprochées.
Le chef de projet devient planificateur et animateur de réunions, et si les équipiers les moins autonomes y trouvent éventuellement leur compte, les plus autonomes risquent de se désolidariser (ce qui conduira à terme à une balkanisation de l'équipe).
La bradycardie
A l'inverse, il peut arriver que les moments collectifs soient quasi-inexistants au sein du projet. Le chef de projet se transforme alors en "passe-plats" : chaque expert travaille de façon indépendante, soumet ses questions et livrables au chef de projet, qui se charge de les redistribuer aux autres équipiers, sans réelle concertation collective. L'équipe projet est alors plus une collection d'individualités qu'un collectif soudé.
Trouver la bonne fréquence cardiaque
Les excès ou les manques de travail collectif peuvent donc se révéler toxiques. Mais comment trouver la bonne fréquence cardiaque, le bon rythme de réunions dans le projet ?
- Une meilleure lisibilité sur la répartition des tâches : un RACI et un diagramme d'attribution peuvent contribuer à clarifier qui est responsable de quoi dans le projet, et à mettre en évidence les tâches qui supposent de la concertation, et celles qui peuvent être réalisées de façon autonomes par les équipiers.
- La règle des 50/50 : il s'agit d'un repère dans la gestion du temps du chef de projet consacré à l'animation de son équipe > 50% du temps passé en réunion, 50% du temps en entretiens bilatéraux avec les équipiers du projet (en fonction de leur degré d'autonomie, certains n'auront pas besoin de plus de 5 minutes, d'autres d'une heure).
- Éventuellement, dans le cas où le seul moyen de bloquer du temps des équipiers est d'organiser des réunions, faites-le, et transformez ces réunions en ateliers de travail où ils vont travailler seuls ou en binômes.
