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Orchestrer des relations durables avec un Key Account

Fabienne BouchutCheffe de projet innovation Cegos

J’aime bien ce titre. Tout d’abord car il emploie le verbe "Orchestrer" qui définit bien le rôle qu’un KAM doit jouer. Ensuite parce qu’il emploie la préposition « avec » et non la préposition « chez ». Or c’est bien avec son client qu’il est utile de construire des relations durables et non en s’imposant chez le Key Account, sans adaptation de sa stratégie et en desservant uniquement  ses objectifs commerciaux.

Orchestrer des relations durables avec un Key Account

Une démarche de Key Account Management implique obligatoirement de repenser la manière de développer ses relations avec un client pour passer d’un état axé sur les transactions à un état axé sur la mise en place de relations bénéfiques pour les deux parties et qui s’inscriront dans la durée :

Les entreprises qui ont le plus souvent réussi dans la mise en place d’une démarche KAM sont celles qui ont présupposé que cela allait créer une vision nouvelle sur la façon de réaliser des affaires et de manager les relations avec un Key Account. Et si l’entreprise entière du fournisseur n’est pas orientée vers cela, si elle n’a pas  le soutien de la direction de l’entreprise au plus haut niveau,  mettre en place le Key Account Management est alors voué à l’échec.

Si je vous dis qu’en tant que Kam vous passerez au moins 20% de votre temps à manager les relations avec votre Key Account, cela vous surprendra certainement. Manager les relations est un des rôles stratégiques d'un KAM et dans ce ce rôle, un KAM doit pouvoir :

  • Devenir un point de contact privilégié ;
  • Occuper le terrain ;
  • Faire du lobbying ;
  • Susciter et gagner la confiance ;
  • Déléguer ;
  • Pénétrer les circuits de décision ;
  • Créer des interactions entre les personnes et les équipes impliquées de chaque côté ;
  • Mobiliser les acteurs ;
  • Réunir, informer, communiquer.

A quoi cela servira ? A gravir peu à peu les 4 étages de la pyramide (inspirée de la pyramide de Maslow) modelisée par Malcolm McDonald, Beth Rogers dans Key Account Management: Learning from Supplier and Customer Perspectives :

KAM Learning from Supplier and Customer Perspectives

Qu’est ce qui se passe à chaque étage de cette pyramide ?

  • Dans le modèle face à face vous êtes en relation avec une seule personne. 2 décideurs se rencontrent, enfin apparemment. Chacun est le porte parole des ambitions de son entreprise. Chaque fournisseur est un fournisseur parmi d’autres. Ce stade permet souvent de sécuriser le volume pour le fournisseur et les marges pour l’acheteur. Ce stade est parfois le seul pour des clients très axés sur le prix et qui ne cherchent pas la création de valeur. Le fournisseur peut ainsi bien contrôler ce qui se passe chez le client, les coûts sont limités, les capacités de réaction très rapides et les barrières à la concurrence sont faibles. Vue du côté de Maslow, il s'agit de satisfaire les besoins primordiaux et la sécurité, de faire du commerce, des transactions.
  • Dans le modèle collaboratif, les fonctions (logistique, marketing, informatique..) des 2 organisations (client et fournisseur) commencent à se rencontrer, sous votre contrôle. La notion d'appartenance de la pyramide de Maslow émerge puisque des équipes commencent à travailler ensemble. Le fournisseur développe des relations avec d’autres personnes que son interlocuteur habituel, l'acheteur. Le KAM prend de l’importance chez un client, crée des barrières à la concurrence. Mais ses relations sont encore très aléatoires et désorganisées. Le KAM est au centre des rencontres et présent partout, fortement sollicité. En tant que fournisseur peu à peu devenant préfèré, le KAM manage les relations comme un généraliste, plus qu'un expert, pas encore comme un vrai "chef d'orchestre". Les relations  entre l'acheteur et le KAM guide les actions des parties prenantes. Cette étape est incontournable, le challenge étant pour un KAM de ne pas s'y engoufrer sur le long terme mais de passer au stade suivant.
  • Dans le modèle interdépendant, les personnes et équipes ont prouvé qu'elles réussissaient à travailler ensemble. Des équipes miroirs existent (logistique fournisseur avec logistique acheteur...).  L'autonomie des équipes prend du terrain, la confiance est présente, l'échange des informations se réalise. La reconnaissance et l'appartenance de Maslow sont  réelles. Les barrières à la concurrence sont plus fortes. Le KAM est plus proactif que réactif, il joue pleinement son rôle de KAM. Des solutions émergent grâce aux relations fortes qui co-existent entre le KAM et son acheteur, mais les fonctions expertes du fournisseur conduisent aussi des actions adaptées aux besoins de leur homologue chez le Key Account. Le KAM et l'acheteur facilite la communication et doivent pouvoir être en mesure d'orchestrer, coordonner, déléguer et donc "lâcher du pouvoir". Ce stade implique d'avoir les ressources suffisantes, à savoir d'avoir initié de mettre en contact d'autres personnes que vous KAM.
  • Dans le modèle intégré, l'organisation du KAM et du client ont fusionné et il n'y a presque plus de frontières entre les deux organisations (exemple : Procter & Gamble installé chez Walmart dans les années 90). Ce stade est très avancé et par conséquent coûteux, correspondant au besoin d'accomplissement de la pyramide de Maslow. Le KAM est non seulement un chef d'orchestre mais il est surtout un leader qui conduit le changement et permet aux équipes de fonctionner ensemble. Le fournisseur n'est plus un parmi d'autres mais le fournisseur principal. Les barrières à la concurrence sont optimales. Ouverture et transparence co existent. Les fonctions impliquées peuvent finir par avoir plus d'intimité avec les équipes dans lesquelles elles se trouvent qu'envers leur entreprise d'origine. Sortir de cet étage peut être dramatique, les ressources étant très lourdes. Tout se partage : le process, les risks et la valeur crée.

Pour conclure, je vous dirais de prendre du recul par rapport à ces modèles pour situer où vous en êtes avec votre Key Account. Situez le stade dans lequel vous vous trouvez et cherchez au sein de votre entreprise comment le maximiser ou passer au stade suivant.

Pour aller plus loin :

5 bonnes pratiques pour entrer dans une fonction KAM

Mettre en place une démarche de Key Account Management avec succès

En tant que KAM, et si je regardais mes priorités autrement ?

Le STOP-WAIT-GO : Un outil pour mieux gérer les exigences des clients grands comptes

Ecrit par

Fabienne Bouchut

Fabienne Bouchut est cheffe de projet innovation chez Cegos. Après plus de 10 ans dans différentes fonctions commerciales, elle a rejoint Cegos en tant que consultant senior pour piloter des projets de formation dans des contextes variés.Depuis 10 ans, elle est pour responsable de la veille pour capter les apports du digital pour se former.Elle conduit également les projets de développement et de déploiement des innovations sur l’offre Cegos.
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