Management commercial : les secrets d’une performance commerciale durable

Anne FessanDirecteur de projets International

Jeudi 22 novembre a eu lieu la Soirée de remise des Trophées Action Commerciale. Anne Fessan, Responsable du pôle Performance Commerciale du groupe Cegos, est intervenue lors de la cérémonie pour tenter de décrypter leurs secrets de réussite.

Sur le podium de l’Election du Manager Commercial 2012 :

1er     :      Arnaud Barral, directeur des ventes du groupe Volkswagen
2ème :      Sophie Saguez, directrice de la division grande diffusion de Ricoh France
3ème :      Stéphane Kusic, directeur commercial des ventes locales de Clear Channel France

Quels sont les secrets de ces managers commerciaux qui réussissent ?

Anne Fessan nous apporte son analyse et nous livre quelques secrets :

« Si je devais choisir un seul mot pour résumer l’enjeu de l’évolution du métier de Manager Commercial, je choisirais le terme «durable»".

En effet, dans un environnement chahuté, imprévisible, et même parfois hostile, l’enjeu pour le manager commercial est de mettre en place une démarche durable s’appuyant sur l’accompagnement, le support et l’agilité et qui se décline de manière cohérente dans toute sa sphère d’action.

La contribution à la finalité de l’entreprise

Ce qui change en matière d’environnement, c’est l’amplitude de l’effet papillon de la mondialisation, avec ses conséquences bénéfiques et tragiques : On constate que toute entreprise quelle que soit sa structure, son historique, sa maturité est concernée par le risque de défaillance.

Dans ce contexte qu’est-ce qu’une contribution commerciale durable ?

On n’attend plus aujourd’hui seulement des équipes commerciales qu’elles apportent du CA, mais aussi que les nouveaux marchés participent à une croissance rentable, pendant qu’elles veillent à ce que les marchés existants demeurent eux même rentables et ce tout au long de leurs vies.

Vulgairement, on pourrait dire que l’objectif d’une entreprise est de vivre aujourd’hui, parfois survivre, et de vivre mieux demain.

Le manager commercial doit bâtir une vision qui serve cette intention et donc peser chaque décision selon son impact CT et LT afin de chercher en permanence le meilleur équilibre.

Cela nécessite de savoir lire le présent, collecter les bonnes informations, les analyser et les traiter avec rigueur mais aussi avec instinct : savoir écouter au fond de soi et se bâtir une opinion pour construire sa propre perception des opportunités qui s’offrent, et des risques à contenir.

Les équipes / Le réseau

Pour décliner sa vision, le manager commercial a besoin de s’appuyer sur des équipes / un réseau compétents, motivés et engagés, autrement dit qui savent faire et qui ont envie de faire durablement.

L’environnement là aussi évolue :

  • Les facteurs de motivation des jeunes sont différents de ceux de leurs aînés, c’est ce que montre une récente enquête que nous avons menée : Les jeunes et le travail en 2012
  • L’engagement des équipes vis-à-vis de leur entreprise n’est pas un présupposé, il s’obtient par adhésion et peut se perdre facilement.
  • Le passage de la connaissance à l’application doit être de plus en plus rapide et efficient pour demeurer compétitif.

Bien au-delà du pilotage de performance, le MC s’appuie sur la psychologie positive pour conduire ses équipes vers une agilité durable ; une équipe réactive à bon escient.

  • Trouver les leviers de motivation en parvenant à faire cohabiter des attentes différentes et à pourvoir des satisfactions appréciables par chacun (rémunération, incentives, récompenses, événements, services…).
  • Accompagner la montée en compétence en utilisant tous les facteurs de développement : le coaching, le tutorat, le peer to peer, la formation, l’exposition progressive.
  • S’assurer d’un langage commercial commun, même si les équipes sont dispersées et de cultures différentes.
  • Fournir des outils et moyens efficaces et adaptés à la taille, la constitution et la répartition des équipes.

Les attentes des clients

Les  attentes des clients évoluent en permanence cela n’a rien de nouveau, ce que l’on voit changer dans cet environnement c’est que répondre au besoin ne suffit plus à faire la différence, pour fidéliser ses clients dans la durée.

Ce qui fait la différence, c’est la capacité à aider le client à mieux acheter en l’accompagnant dans son besoin afin de résoudre des problématiques qu’il n’avait pas encore identifiées. Ce qu’on nomme « l’insight selling ».

Pour le Manager Commercial, son équipe et toute l’organisation, cela suppose de parvenir à penser du point de vue du client :

Le client doit pouvoir mesurer la valeur ajoutée du fournisseur, économique ou en terme d’expérience vécue.

La réponse au besoin est un point d’entrée au-delà duquel le fournisseur doit démontrer sa capacité à apporter un avantage unique à son client.

Pour ce faire, le MC conduit son équipe et toute l’organisation à :

  • Challenger concrètement les hypothèses du besoin client,
  • Faire percevoir concrètement soit par des calculs soit par l’expérimentation, l’impact des problèmes que vous soulevez afin de le convaincre de s’y intéresser et l’aider à calculer le retour sur investissement de la solution que vous proposez.

Démonstration faite, le client est convaincu de l’intérêt de vous impliquer à l’avenir en amont de la définition de son besoin.

La relation Client

En ce qui concerne la relation client, le défi « durable » doit faire face à des évolutions : on pourrait dire que nous sommes tous vendeurs dans un monde qui n’est pas dupe ! En effet, les clients, utilisateurs, consommateurs communiquent de plus en plus entre eux : l’effet de Halo de E Torndiak est démultiplié par les sites de partage d’opinions et les social CRM, perdre un client a plus de conséquences que jamais.

D’un autre côté, la professionnalisation des achats se poursuit et les objectifs individuels de ces derniers peuvent rendre plus ardu le maintien d’une relation durable.

Enfin vous l’avez certainement constaté : la relation commerciale se réfère de plus en plus au contrat ; ce qui évidemment entraine une escalade de formalisme qui conduit à tendre et à rendre peu fluides les relations/ qui conduit à rendre les relations moins fluides, voire à les tendre.

Au final c’est toute l’organisation qui devient plus que jamais acteur de la RC et plus on est nombreux et éloignés plus cela rend la coordination nécessaire et délicate : mobiliser, impliquer, alerter sans crier « au loup » en permanence.

Pour cela, le Manager Commercial « 2.0 » :

  • Connaît et maîtrise des canaux de communication de ses clients,
  • Bâtit au sein de son équipe un mode d’action commun dans l’approche mais particulier dans la formulation (on s’irrite aujourd’hui facilement d’un discours stéréotypé des vendeurs),
  • Partage son savoir-faire et son savoir en matière d’accompagnement et de relation client avec toute l’organisation.

Si on synthétise tout cela, on se dit que le manager commercial de demain c’est l’entraîneur de l’équipe de rugby qui va gagner le tournois des 6 nations, il est auteur d’un précis avant-gardiste sur l’évolution de l’économie mondiale, maître de chaire à la Harvard Business School, qui vous concocte un repas de chef 3 étoiles et vous l’apporte avec le sourire, vous faisant réaliser combien vous aviez faim !

Sans aller jusque-là, on a souvent fait référence en matière de conquête commerciale à l’ouvrage de stratégie militaire de Sun Tzu, le fameux « Art de la Guerre » ; et bien je dirais que l’évolution du management commercial nous conduit à envisager rédiger un nouvel opus stratégique que j’appellerais cette fois « l’art de l’Amour » ou « developing clients for life ».

 

Ecrit par
Anne Fessan
En savoir plus
newsletter image

Recevez nos newsletters

Formation, Management, Commercial, Efficacité pro

S'inscrire