Com-prendre, prendre avec soi, se laisser transformer pour continuer le voyage avec un nouveau regard, de nouvelles façons de faire… Tel est le but de tout apprentissage. Et pourtant, une étude de la Harvard Business Review publiée en octobre 2016 a montré que nombre de formations ne servaient à rien.
« Les milliards investis, tous les ans, dans la formation des managers n'améliorent pas, dans la plupart des cas, l'efficacité des organisations. La grande majorité des managers réadoptent leur fonctionnement antérieur dès leur retour dans l'entreprise » (Les Echos, 10/10/2016).
Comment s’assurer que les apprenants « embarqueront » de nouveaux comportements dans leurs pratiques professionnelles ?
Et d’ailleurs, est-ce possible, chacun d’entre nous donnant un sens propre à tout apprentissage,
complexe alchimie entre nos expériences précédentes et nos projets pour nous-mêmes ?
Il n’est sûrement pas possible de prédire ce que chacun va « embarquer » - et c’est tant mieux : on ne programme pas une personne comme une machine ! Mais, comme on l’a vu précédemment, il est possible de faciliter l’engagement dans l’apprentissage, la compréhension et l’appropriation.
Le design du dispositif joue un rôle clé en la matière, la qualité de son animation au sens large aussi : communication, interventions pédagogiques, accompagnement…
Et pourtant, cela ne suffit pas. Pour que de nouveaux comportements soient véritablement « embarqués » dans la pratique quotidienne, plusieurs actions concomitantes sont nécessaires :
- au niveau individuel, pour que l’ancrage en mémoire à long-terme des nouveaux schèmes opératoires* puisse se produire,
- au niveau collectif, pour que les capacités acquises puissent se transformer en compétences dans l’environnement de travail.
| Mémoire à long terme : l’apport des neurosciences « Comprendre une information ne suffit pas pour la mémoriser » écrivent N. Medjad, P. Gil et P. Lacroix dans « Neurolearning » (Eyrolles, 2017). Pour faciliter l’ancrage en mémoire à long-terme, une véritable stratégie doit être mise en œuvre. Pendant la formation, par la création de liens de significations et la réactivation multiple des « traces » mémorielles : répétition, résolution de problèmes par essais erreurs, sont les auxiliaires indispensables de la mémorisation à long-terme. L’idée est de passer de la mémoire sémantique (je me souviens des connaissances, et du sens) à une mémoire procédurale (le schème** opératoire est totalement intégré, je n’ai même plus à y penser). Cette mémoire procédurale est celle de l’expert. Le passage d’une mémoire à l’autre « s’effectue progressivement au fur et à mesure de la consolidation des traces mnésiques », à force de répétitions. « Le taux de mise en œuvre relativement faible du transfert des connaissances acquises en formation vers le terrain s’explique en partie par l’interruption de la répétition à un stade trop précoce (voire par son absence), (Neurolearning, op. cit.). |
Avoir parfaitement intégré un nouveau schème** d’action, c’est bien. Mais je peux avoir appris parfaitement à conduire et me trouver assez dépourvue si j’arrive dans un pays dans lequel personne ne respecte le code de la route !
Pour que les acquis de la formation soient véritablement « embarqués », une approche systémique est nécessaire. Elle doit intégrer d’emblée la façon dont la transposition pourra se faire dans « l’écosystème » du participant. Et ceci est d’autant plus vrai que la composante comportementale des compétences visées est forte.
Lire aussi :
- Engager, le 1er des 5E pour former et apprendre,
- Expliquer, le 2ème des 5E pour former et apprendre.
- Expérimenter, le 3ème des 5E pour former et apprendre.
La participation active du management, dans l’identification des besoins en compétences et dans l’accompagnement à la mise en œuvre « terrain » des acquis, est indispensable pour cela.
Une voie est d’outiller l’apprenant lui-même pour qu’il interpelle son propre management à propos de la mise en œuvre de son plan d’action. C’est utile, mais cela sera peu efficace si l’organisation du travail n’est pas congruente avec les compétences visées : l’article de la Harvard Business Review prend l’exemple d’une formation de managers à la transversalité et à la délégation… alors que leur propre manager entretient le silo et leur demande de tout contrôler !
C’est donc bien à une compréhension fine de la réalité de l’entreprise, de la façon dont les compétences visées pourront réellement être mises en œuvres sur le terrain tel qu’il est, que sont appelés les acteurs de la formation – managers commanditaires, universités d’entreprise, services formation, concepteurs.
| Applications : - Penser la formation comme processus de changement inscrit dans un environnement, et non comme une action isolée. - Associer étroitement la ligne managériale à la définition précise des besoins en compétences et aux conditions à respecter pour leur épanouissement. - En formation, respecter les conditions nécessaires à l’ancrage mémoriel. - Outiller l’apprenant pour qu’il se projette dans la mise en œuvre des acquis dans l’environnement qui est le sien. - Outiller le management pour qu’il reconnaisse et encourage les efforts de transposition, et qu’il leur donne un environnement favorable. |
* * « Un schème est la structure ou l'organisation des actions telles qu'elles se transfèrent ou se généralisent lors de la répétition de cette action en des circonstances semblables ou analogues », Jean Piaget.
