Dans un article de février 2016, paru dans la Havard Business Review, Anthony Scott décrit ce que signifie réellement la transformation d’un « business ». Il distingue trois « catégories d’effort » de transformation. Son modèle fera l’objet de ce premier billet. Dans un deuxième billet à suivre, je tenterai d’appliquer cette grille de lecture à la fonction Formation, dans notre contexte français si particulier.
Transformation : trois catégories d’effort
Dans son article, Anthony Scott distingue trois « catégories d’efforts » de transformation, fondamentalement différents et souvent confondus.
1- Opérationnel
C’est faire la même chose en mieux : plus vite, moins cher... « Beaucoup d’entreprise engagées dans une « transformation digitale » se retrouvent dans cette catégorie », écrit Scott. « Elles utilisent de nouvelles technologies pour résoudre de vieux problèmes ». Il peut y avoir un impact positif, mais les fondamentaux de l’activité ne sont pas transformés. Et, ajoute Scott, « dans un monde en transformation rapide, mieux jouer l’ancienne partition est simplement insuffisant ».
2- Modèle opérationnel
Cela signifie « faire son métier de manière totalement différente ». Scott prend l’exemple de Netflix : avant, distributeur de films sur CD-Rom. Aujourd’hui, diffuseur de contenus vidéos en streaming sur le web, et aussi producteur de films et séries. La façon dont Netflix répond au besoin de divertissement des consommateurs a presque totalement changé.
3- Transformation stratégique
C’est la Transformation. L’essence de l’entreprise change complètement. Apple passe « des ordinateurs aux gadgets électroniques », Google « de la publicité au voitures sans conducteurs » … C’est risqué. Mais cela peut revivifier le moteur de croissance de l’entreprise.
Chacune de ces catégories d’efforts demande à être « mesuré et managé de façon différente ». Le signe que l’on passe de l’opérationnel au « modèle opérationnel », c’est que les indicateurs clés de l’activité changent (des coûts de distribution aux coûts de bande passante pour Netflix).
Et lorsque l’on passe à la transformation stratégique, ce sont les concurrents qui changent (les constructeurs automobiles, aujourd’hui, pour Google…).
Rester dans la catégorie « opérationnelle » c’est seulement « se mettre au niveau des meilleurs exécutants du modèle d’hier », écrit Scott. C’est une « recette de survie à court terme, non de durabilité ».
Les dirigeants devraient plutôt « penser à mixer le modèle opérationnel et la transformation stratégique pour faire ce que le cabinet Innosight nomme une « transformation duale ».
Deux catégories d’efforts sont alors conduites simultanément :
- la « transformation A », évolution du modèle opérationnel, qui renforce pour aujourd’hui,
- la « transformation B » qui crée le « cœur d’activité » de demain.
Ces deux efforts devraient être « connectés et coordonnés ». « C’est ainsi que les leaders peuvent surmonter les défis de la disruption, plutôt que d’être brisés par elle », conclut Scott.
En quoi cette modélisation peut-elle nous aider à transformer la fonction formation ? A découvrir dans la partie 2 du billet.
Pour aller plus loin, je vous recommande les formations Cegos en conception, animation et management de la formation.
Egalement pour aller plus loin, consultez les fiches métiers de la formation professionnelle
