Renforcer son leadership grâce aux climats relationnels

Jean-Pierre TestaManager Offre et Expertise Cegos

Intervenir et influencer des environnements qui ont chacun leur propre cadre de référence, c’est le lot quotidien des managers transversaux. Le cadre de référence concerne en particulier la manière d’établir et de maintenir le contact, de structurer l’activité et dialoguer plus ou moins ouvertement. Comment s’intégrer ? Comment accepter le cadre de référence de chaque nouveau contexte ?

climats relationnels

Avec la grille des préférences de climats relationnels

La grille des préférences de climats relationnels[1]se base sur les 3 dimensions du comportement définies par Will Schutz[2]. Elle donne au manager transversal des repères pour comprendre son propre cadre de référence. De plus, elle lui permet de s’adapter au cadre de référence de ses interlocuteurs pour exercer plus efficacement son leadership.

En matière d’inclusion

L’inclusion se rapporte au nombre de contacts qu’une personne cherche à avoir indépendamment de la qualité de ces contacts.

  • Une préférence d’inclusion basse : les interlocuteurs de l’entité ont tendance à travailler seuls (« Seul »)
  • Une préférence d’inclusion élevée : ils ont tendance à travailler et décider ensemble (« Ensemble »)

Ce que peut faire le manager transversal : la propension à organiser des réunions ou à mener des entretiens individuels donnent des indications sur les préférences des climats relationnels. En fonction de celles-ci, le manager transversal privilégiera l’un ou l’autre de ces outils.

En matière de contrôle

Le contrôle concerne le niveau d’impact que la personne cherche à avoir sur les autres.

  • Une préférence de contrôle bas : les modes de fonctionnement de l’entité sont plutôt informels (« Souple »)
  • Une préférence de contrôle élevé : l’organisation et les modes de fonctionnements sont au contraire hiérarchisés. (« Hiérarchisé »)

Ce que peut faire le manager transversal : le degré de formalisation des pratiques, le respect des circuits d’information dans la ligne hiérarchique constituent des repères du cadre de référence. En fonction des informations dont il dispose, le manager transversal adaptera le niveau de formalisation de ses échanges.

En matière d'ouverture

La dimension de l’ouverture concerne l’authenticité et la sincérité de la relation. Elle renvoie à l’expression de ses pensées, ses opinions et de ses émotions.

  • Une préférence d’ouverture basse : les relations sont centrées sur l’activité, sur le business. (« Relation d’affaires »)
  • Une préférence d’ouverture haute : les relations sont ouvertes avec la possibilité d’exprimer ses ressentis, de parler de la relation. (« Relation Ouverte »)

Ce que peut faire le manager transversal : il adaptera son niveau d’ouverture à celui qui est acceptable dans l’environnement concerné.


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Comment identifier le cadre de référence de l’entité ?

Le cadre de référence de l’autre peut être identifié dans la forme de communication orale et écrite et les outils de communication privilégiés.

Le manager transversal collectera des informations sur l’environnement dans lequel il va intervenir pour se préparer à être flexible sur chacune des trois dimensions.

Il établira un diagnostic avant chaque intervention dans un nouvel environnement. Il sera également attentif à prendre en compte à la fois les préférences de cadre de référence collectives et individuelles.

Mise en situation des climats relationnels

Didier, Responsable Sécurité dans un grand groupe industriel français, était reconnu pour son sens de l’action. Son style direct lui permettait de mener à bien ses missions. Il réussissait à faire passer ses messages aux directeurs de site et aux managers. Autre succès : faire appliquer la politique définie. Tout allait bien jusqu’à ce que l’entreprise soit rachetée par un groupe danois. Les fonctions de Didier sont alors élargies à l’ensemble des sites du nouveau groupe.

L'intégration de Didier dans son nouveau groupe s’avère difficile. L'analyse montre que son cadre de référence sur les dimensions du comportement, qui était adapté dans son ancien contexte, n'est plus le même dans le nouveau groupe :

  • Sur l’inclusion : il traite en face à face alors qu’il conviendraitde réunir ses interlocuteurs.
  • Sur le contrôle : son style autoritaire est difficilement acceptédans une culture démocratique.
  • Sur l’ouverture : il se cantonne à des relations strictementprofessionnelles et est perçu comme froid.

Pour être plus efficace, il décide d’êtreplus flexible sur chacune des trois dimensions.


[1] Voir dans « La Boîte à outils du management transversal », B. Déroulède,  JP Testa chez Dunod

[2]L’Elément Humain – Comprendre le lien entre estime de soi, confiance etperformance, Interéditions, 2018

Ecrit par
Jean-Pierre Testa
Jean-Pierre Testa a eu une première activité en tant que responsable RH. Il a ensuite rejoint le groupe Cegos où il a eu la responsabilité de nombreuses offres de formation notamment celle en management des équipes, coach et consultant en management. Il a également participé à de nombreux ouvrages aux éditions ESF : "Prendre de nouvelles responsabilités – mode d’emploi", "Animer, diriger une équipe", "Managez votre temps et vos priorités", "L’intelligence managériale" et le "Guide du management et du leadership" aux Editions Retz.
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