Les négociations bloquées le sont la plupart du temps parce que chacun campe sur ses positions. Chacun attend de l'autre qu'il accède à sa demande. De guerre lasse, nous finissons par faire des concessions et renonçons à une partie de ce que nous voulions. Il est fréquent, alors, que l'un ou l'autre soit frustré par le résultat, voire les deux. Or, une négociation gagnant/gagnant n'est pas un affrontement entre deux demandes contradictoires, mais la recherche commune de solutions susceptibles de satisfaire les deux parties. Le "Pourquoi" de la demande ouvre la porte de cette nécessaire coopération.
1. Rechercher le besoin sous-jacent
Nos partenaires de négociation ont parfois une idée assez précise de ce qu'ils veulent. Ils ont vu ou imaginé une solution qui semble convenir à leur besoin, et c'est cette solution qu'ils mettent en avant. S'il nous est difficile d'accéder à leur demande, en revanche nous pouvons peut-être répondre plus facilement au besoin sous-jacent.
Encore faut-il le cerner dans toutes ses dimensions. Pour y parvenir, plusieurs questions seront parfois nécessaires :
- Quel est ton besoin ?
- Pourquoi ?
- Quels sont les bénéfices que tu attends de cette solution ?
- Dans quel but ? Quelle est la finalité ?
- Et cela va servir à quoi ? Quel usage vas-tu en faire ?
- En quoi est-ce indispensable ?
Au-delà de la réponse opérationnelle, il est utile de cerner les enjeux personnels de nos partenaires de négociation. Qu'ont-ils à prouver au travers de cette négociation ? Qui sont les "acteurs invisibles" - ou commanditaires de la négociation - susceptibles d'influencer leur comportement ? Une nouvelle série de questions nous permettra d'en savoir plus :
- Qui est impacté par cette décision ? Qui en bénéficie ? Quelle est l'origine de la demande ?
- De quoi ont-ils besoin ? Pourquoi ? Pour quel usage ? etc.
- Comment réagiraient-ils si...
Au besoin, laissons à notre partenaire de négociation le temps de recueillir ces réponses auprès des personnes idoines. Et bien sûr, donnons-lui nous aussi toutes les informations sur nos besoins et nos contraintes. Cela lui permettra le cas échéant de réfléchir avec ses "acteurs invisibles" à une manière de les prendre en compte.
2. Sortir du cadre de la négociation
Une demande enferme la négociation dans un périmètre bien délimité. La recherche du besoin sous-jacent nous permet de sortir du cadre posé au départ pour trouver des solutions alternatives compatibles avec les contraintes de chacun.
Pour cela, chacun des deux protagonistes doit faire confiance à l'expertise de l'autre. Bien sûr, cette confiance se construira peu à peu, au fil des négociations menées ensemble. Au début d'une relation, nous ne pouvons qu'affirmer notre volonté de trouver une solution satisfaisante pour les deux parties. Et proposer à notre partenaire de négociation de trouver une solution créative grâce à la technique du brainstorming : pas de censure, nous explorons toutes les pistes possibles.
Une fois notre intention posée - et la méthode acceptée - nous pouvons commencer à rechercher ensemble des idées nouvelles pour répondre au besoin sans répondre à la demande. Nous émettons des hypothèses sous forme de "et si...". Nous sortons du cadre en explorant des compensations mutuelles en dehors du champ de la négociation : "et si je te donne un coup de main sur tel autre dossier, est-ce que ça t'aide à me consacrer du temps sur celui-ci ?". Nous nous autorisons aussi à re-questionner le besoin : "et si nous devions nous en passer, comment ferions-nous autrement ?".
3. Consolider l'accord à chaud
L'exploration des différentes pistes, les hypothèses formulées, abandonnées, remises sur le tapis un peu plus tard sous une autre forme plus acceptable ont brouillé les contours de la négociation. Si nous ne formalisons pas tout de suite notre accord, nous risquons de nous quitter sur des malentendus qui pénaliseront la qualité de notre coopération à terme.
Pour éviter cela, rien de tel qu'un bon écrit. Dresser la liste des engagements mutuels est un bon moyen de valider que nous avons bien retenu la même chose de notre échange. Sinon, il vaut mieux ajuster la négociation à chaud, dans l'énergie de notre brainstorming, plutôt qu'à froid dans l'amertume du sentiment de trahison inhérent au malentendu.
L'écrit laisse aussi une trace que chacun pourra consulter au moment de la mise en œuvre. En pratique, il s'agit de rédiger ensemble un mail qui sera envoyé aux deux parties et partagé, le cas échéant, avec les "acteurs invisibles" de la négociation. Idéalement, dans la foulée, chacun note dans son agenda ce qu'il a à faire : si le temps est réservé, les engagements seront tenus. Rien de tel pour consolider la confiance en vue des prochaines négociations.
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