Analyse stratégique : comment utiliser le modèle VRIO ?

Michel SionManager Offre et Expertise Finance Cegos

Une des questions clés de l’analyse stratégique d’entreprise porte sur l’existence de compétences ou de ressources clés permettant à l’entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel, le modèle VRIO permet de répondre à cette question fondamentale.

le modèle VRIO pour une analyse stratégique efficace

Comprendre le modèle VRIO

Le modèle VRIOformalisé en 1995 par le professeur américain Jay Barney constitue un cadrepour répondre à cette question.

L’analysestratégique se réalise dans un environnement concurrentiel. Dans le cadre del’analyse stratégique interne, le modèle VRIO vise à évaluer ce que Jay Barneynomme la « capacité stratégique » de l’entreprise, c’est àdire ses compétences et ressources (actifs corporels et incorporels)distinctives lui procurant un avantage concurrentiel.

Cettecapacité stratégique regroupe :

  • Des savoir-faire spécifiques, des compétences autonomes ou reliées entre elles dans un processus de l’entreprise : innovation, R&D, marketing, commercial, production, logistique, gestion des RH ;
  • Des actifs corporels, par exemple, pour un hôtel propriétaire de ses murs, la qualité et l’emplacement du bâtiment, un stock important qui assure une complétude d’offre de produits, une localisation géographique spécifique ;  
  • Des actifs incorporels : un brevet, une marque à forte notoriété, un large portefeuille client, des partenariats bien établis avec des fournisseurs ou des clients, un système d’information. Ces actifs incorporels sont ou non reconnus comptablement.

L’acronyme VRIOrésulte des termes suivants : Valeur – Rareté – Inimitabilité –Organisation auxquels on confronte les compétences et ressources del’entreprise.

VALEUR. La compétence ou la ressourcecontribue à créer de la valeur pour le client, par exemple, permet deproduire à un bon niveau de qualité, à un coût plus faible, de couvrirl’ensemble des besoins du marché est une marque attractive pour les clients.

RARETÉ. La compétence ou ressourcestratégique est unique sinon rare. Des compétences rares sont par exemple latôlerie et rivetage pour la construction navale, la maîtrise du travail du cuirpour l’industrie du luxe, un système de veille technologique unique permettantde répondre à tous les besoins clients. Une compétence ou ressource partagéepar tous les acteurs du marché ne serait par définition pas distinctive ;

INIMITABLE. Si la ressource est rare maisfacilement imitable, elle procure un avantage concurrentiel qui n’est quetemporaire. Si en outre, elle est difficilement imitable ou substituable, elleprocure un avantage durable. Un nouveau concurrent devrait consacrer beaucoupde temps et d’argent pour développer cette ressource sans nécessairement avoirl’assurance de rentabiliser son investissement.

Souvent lesavoir-faire distinctif d’une entreprise est difficilement imitable car ilcorrespond à plusieurs compétences non formalisées, mises en œuvre eninteraction les unes avec les autres dans le cadre d’un processus et en outre,dans le cadre d’une culture d’entreprise donnée. Le savoir-faire estdifficilement imitable car il forme un tout. L’entreprise bénéficie alors d’unebarrière à l’entrée informelle. L’expérience montre qu’une forte cultured’entreprise pourra rendre plus difficile l’intégration avec succès de sociétésnouvellement acquises.

ORGANISATION.Ce critèrefait référence à la capacité du management au sens large (systèmesd’information, nature des objectifs, mode de prise de décision, etc.) à bienexploiter ces ressources. La ressource stratégique doit être reconnue commetelle par la direction pour pouvoir être suffisamment mise en valeur.


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Toutes lescompétences et ressources d’une entreprise ne sont évidemment pas distinctives.L’auteur utilise l’expression « capacité seuil » pour désignerles compétences et ressources de base nécessaires pour pouvoir intervenir surun marché, donc non stratégiques. Par exemple, pour un distributeur de produitssurgelé, la gestion de la chaîne du froid constitue une compétence de base pourprétendre intervenir sur le marché. Une capacité seuil ne procure évidemmentpas d’avantage stratégique. Une entreprise sans avantage stratégique notablesera évidemment vulnérable lorsque la concurrence se durcira.

L’analyse à partir du modèle VRIO constitue un état des lieux à un moment donné qui doit être régulièrement actualisé. Les efforts des concurrents existants ou nouveaux, l’évolution technologique, l’évolution des besoins de la clientèle, font qu’il est difficile d’affirmer que les compétences et ressources stratégiques actuelles le seront encore dans le futur.

Rappelonsque l’analyse stratégique se compose de deux grandes étapes :

  • L’analyse externe porte sur les macro-tendances et le secteur d’activité, elle permet de déterminer des opportunités et menaces ;
  • L’analyse interne porte sur l’entreprise elle-même, elle débouche sur la détermination de ses forces et faiblesses à laquelle se rattache le modèle VRIO

Comprendre comment le modèle VRIO interagit avec d’autresconcepts stratégiques

Le schéma dela chaîne de valeur, créé par Michael Porter, retrace l’ensemble desactivités de l’entreprise qui utilisent des compétences et ressourcesspécifiques, que l’on confronte aux critères du modèle VRIO ;  

Les facteursclés de succès (FCS) fontréférence aux compétences et ressources déterminantes pour l’acquisition d’unavantage concurrentiel. Si l’entreprise maitrise cette activité mieux que sesconcurrents, elle accroit son avantage concurrentiel. Si les FCS sont souventtrès spécifiques à chaque métier, ils se rattachent aux fonctions classiques del’entreprise : conception, marketing, production, commercialisation,logistique, …  L'entreprise a un avantage concurrentiel si elle disposedes compétences et ressources correspondant aux FCS identifiés sur le métier.

L’identificationdes compétences et ressources stratégiques conduit à définir ou améliorer son modèleéconomique. Rappelons que le modèle économique décrit la façon dontl’entreprise s’organise pour satisfaire ses clients dans les meilleuresconditions de rentabilité et de flexibilité. L’entreprise investit en prioritésur les compétences et ressources stratégiques, évite de sur investir dans lesautres compétences et ressources, voire les externalise.  

Le modèle VRIO conduit à déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise qui alimentent ensuite la matrice EMOFF / SWOT.  

Comment utiliser le modèle VRIO

Ce modèlesert notamment à :

  • Passer en revue les compétences et ressources de l’entreprise pour repérer celles procurant un réel avantage stratégique ;
  • Améliorer son modèle économique conduit à se poser la question de l’externalisation des « capacités seuil » afin d’améliorer la rentabilité et la flexibilité de l’entreprise (variabilisation des charges) ;
  • Renforcer les compétences et ressources stratégiques insuffisamment exploitées pour augmenter son avantage concurrentiel ;  
  • Identifier de nouveaux segments d’activités pour lesquels nos compétences et ressources actuelles procureraient un avantage concurrentiel.
Ecrit par
Michel Sion
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