La majorité des entreprises prévoient une procédure de sélection d’investissement à partir d’un plan d’affaires ou business plan. Par rapport au business plan portant sur la totalité d’une entreprise (ou projet autonome), il convient de convaincre de l’intérêt du projet non pas considéré de façon autonome mais dans le contexte particulier de son entreprise.
Il s’agit donc de convaincre de l’intérêt du projet dans le contexte de l’entreprise, de ses objectifs, de ses contraintes. Le schéma ci-dessous retrace les critères sur lesquels il convient de convaincre.
Le projet est-il aligné sur la stratégie de l’entreprise ?
Certains groupes déclinent leurs objectifs stratégiques à 3 – 5 ans demandent au porteur du projet d’expliquer en quoi son projet contribue à l’atteinte d’un ou plusieurs de ces objectifs. Un projet peut être attractif en soi mais contribuer à disperser les ressources du groupe.
Illustrons l'idée :
Dans un groupe industriel à forte culture technique, la maison mère laisse une forte autonomie aux divisions dans leurs choix d’investissement. Elle remarque que les filiales, dirigées majoritairement par des ingénieurs privilégient les projets de productivité industrielle, techniquement plus sophistiqués au détriment de projets de développement commercial. Elle fixe alors comme objectif que 60% des nouveaux projets soient des projets qui contribuent à l’accroissement des ventes sur des nouveaux produits ou marchés.
Un projet à rentabilité faible pourra être intéressant pour l’entreprise s’il permet de développer un nouveau savoir-faire, constituer une tête de pont sur nouveau pays prometteur...
Les plans d’action opérationnels sont-ils maîtrisés ?
Le porteur du projet doit démontrer qu’il a les pieds sur terre et qu’il a une vision claire de son déploiement. Le business plan étant un document synthétique, les plans d’actions sont résumés. Toutefois, lors de la soutenance orale, le porteur du projet doit être prêt à répondre de façon précise et rapide aux inévitables questions portant sur la mise en œuvre opérationnelle. Communiquer le nom des personnes jouant un rôle clé dans le projet contribue également à crédibiliser celui-ci si leur compétence est reconnue.
Le projet est-il économiquement rentable ?
La direction générale a un objectif de rentabilité vis-à-vis de ses actionnaires. L’entreprise ne pourra être rentable que si des projets à priori rentables sont sélectionnés. On démontrera la rentabilité économique du projet, indépendamment des choix de financement à partir des critères de délai de récupération(DR), valeur actualisée nette (VAN), taux de rentabilité interne (TRI) ou indice de profitabilité (Ip).
Pour évaluer la rentabilité d’un projet au sein de l’entreprise, il convient de ne prendre en compte que les flux additionnels n’existant pas en l’absence du projet. L’objectif du calcul de rentabilité est en effet de montrer si le projet contribue, sur sa durée, à améliorer la position de trésorerie globale de l’entreprise.
L’entreprise peut améliorer sa rentabilité en prévoyant plusieurs utilisations d’une même ressource.
Illustrons l'idée :
Une entreprise distribuant des instruments de mesure industrielle a besoin de matériels du dernier modèle pour faire les démonstrations commerciales. Ce matériel n’étant pas utilisé à temps plein, elle développe parallèlement une activité de service pour les entreprises ayant une activité insuffisante pour rentabiliser l’acquisition d’un matériel. Pour évaluer la rentabilité de cette nouvelle activité, un coût d’investissement nul est pris en compte car elle ne nécessite pas d’investissement supplémentaire, le matériel étant utilisé dans les moments creux de l'activité commerciale.
Différents scénarios ont-ils été élaborés ?
Des groupes imposent aux porteurs de projet d’élaborer plusieurs scénarios. Ces scénarios peuvent porter sur différentes hypothèses de chiffre d’affaires (haute, moyenne et basse, scénario de repli) ou modalités de mise en œuvre (cadencement des investissements, choix entre externalisation et investissement...). Présenter différents scénarios impose de « mûrir » son projet, encourage un échange entre les décideurs et le porteur du projet. Dans tous les cas, ce dernier doit prendre parti pour l’un d’eux et justifier son choix.
Le projet s’inscrit-il dans le cadre de gestion de l’entreprise ?
Il ne suffit pas de prévoir l’externalisation, la sous-traitance de telle ou telle activité, il faut préalablement s’assurer que ces pratiques ne s’opposent pas à la culture de gestion de l’entreprise.
Des groupes imposent un pourcentage minimum d’utilisation des ressources et moyens internes de l’entreprise (effectifs, matériel...). Un projet considéré isolément peut en effet être très rentable et en grande partie externalisé. Les ressources internes préexistantes seraient alors insuffisamment exploitées, au détriment de la rentabilité globale de l’entreprise.
Pour aller plus loin
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