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Sommaire
Vous pilotez sans autorité formelle ? Vous affrontez chaque jour des priorités contradictoires et des interlocuteurs multiples.
Découvrez comment arbitrer, influencer et coordonner efficacement vos partenaires internes pour transformer la complexité en performance collective.
“Le manager transversal, c’est celui qui relie ce que la structure sépare.”
Bertrand Déroulède, manager de l'offre Management Cegos
1. Les vrais enjeux : arbitrer, influencer, aligner
Vous savez déjà qu’il ne s’agit plus de “faire faire”, mais de mobiliser sans lien hiérarchique. Les enjeux du management transversal ne sont plus théoriques : ils sont opérationnels et politiques.
| Enjeu | Décision à prendre | Risque si non-traité |
|---|---|---|
| Alignement stratégique | Choisir où placer vos priorités et celles de vos interlocuteurs | Disperser les efforts, perte de sens collectif |
| Influence sans autorité | Identifier les leviers de motivation et de contreparties | Blocages, inertie, refus implicite |
| Arbitrage interservices | Savoir dire “non” sans rompre la coopération | Tensions, silos renforcés |
| Temps et énergie | Fixer un périmètre clair à vos missions transverses | Épuisement, perte de légitimité |
“Le management transversal, c’est aussi savoir accompagner les changements et lever les craintes, en passant par une écoute active."
Bertrand Déroulède, manager de l'offre Management Cegos
2. Lire votre environnement avant d’agir
Avant toute décision, interrogez :
- Qui a la main sur quoi ? (hiérarchie, expert, sponsor ?)
- Quels services ont réellement besoin de coopérer pour atteindre le résultat ?
- Où se situent les tensions ? (territoire, ressources, reconnaissance ?)
Outil express – la carte d’enjeux
Listez les acteurs par service, notez pour chacun :leurs intérêts, leurs freins, leurs marges de manœuvre, et votre levier d’action (influence, ressource, alliance, information).
Ce diagnostic évite de traiter tous les interlocuteurs “à plat” et vous aide à décider où investir votre temps d’influence.
3. Coordination interservices : du discours à la mécanique
La coopération entre services ne se décrète pas : elle se construit par arbitrage et synchronisation.
Décider du bon mode de coordination
| Contexte | Mode de coordination recommandé | Posture du manager transversal |
|---|---|---|
| Objectif commun mais services cloisonnés | Comité interservices (cadre régulier, indicateurs partagés) | Pilote de réseau |
| Multiplicité de métiers impliqués | Processus transverse (formalisation + règles d’interfaces) | Garant de la cohérence |
| Urgence ou transformation | Task-force agile | Faciliteur de décisions rapides |
| Projet long terme | Communauté de pratique | Animateur et capitalisateur |
3 décisions concrètes pour fluidifier la coordination
- Prioriser les échanges qui créent de la valeur (plutôt que des réunions “d’info”).
- Mettre en place des KPI communs : satisfaction interservices, délai de validation, part de livrables partagés.
- Formaliser les engagements : qui s’engage à quoi, sous quel délai, avec quelle reconnaissance.
4. Gérer les paradoxes du management transversal
Le manager transversal est souvent entre les lignes : il doit arbitrer sans pouvoir, influencer sans imposer, rendre visible sans hiérarchie.
Voici trois paradoxes fréquents et comment les gérer :
| Paradoxe | Situation typique | Décision managériale à privilégier |
|---|---|---|
| Responsable sans autorité | Vous pilotez un livrable dépendant d’équipes hiérarchisées ailleurs | Appuyer vos arbitrages sur le sponsor ou des indicateurs partagés |
| Collaboratif mais exigeant | Vous devez faire coopérer des pairs | Introduire des règles claires (cadre de mission, feedbacks, délais) |
| Souple mais structuré | Les interlocuteurs sont dispersés, en télétravail ou multi-sites | Instaurer des points fixes et une charte d’interaction interservices |
5. Vos leviers de décision en management transversal
| Levier | Quand l’activer | Objectif |
|---|---|---|
| Influence | Quand la motivation de l’autre est à réveiller | Créer de l’adhésion, pas de l’obéissance |
| Négociation | Quand les intérêts divergent | Trouver des contreparties équitables |
| Communication | Quand la confiance faiblit | Restaurer le lien, clarifier les attentes |
| Leadership d’influence | En phase de transformation | Donner du sens, incarner la transversalité |
6. Prendre du recul pour piloter durablement
Le management transversal ne se mesure pas seulement à la livraison d’un projet, mais à votre capacité à :
- Maintenir la confiance interservices dans le temps,
- Faire circuler l’information au bon niveau,
- Transformer la coopération ponctuelle en réflexe collectif.
Pour progresser dans cette posture, explorez la formation Cegos “Le leadership du manager transversal” : leadership d’influence, coopération durable, et pilotage des dynamiques interservices.
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Ecrit par
Louise Fontana
Louise Fontana, passionnée par la création de contenus stratégiques et engageants, pilote la stratégie éditoriale et social media de Cegos, acteur de référence de la formation professionnelle. Son approche créative et collaborative lui permet de s'assurer de la qualité des contenus afin qu'ils soient le mieux adaptés possible aux besoins et aux attentes des lecteurs du Mag de Cegos.fr.