Les 7 enjeux du manager transversal

Pas de lien hiérarchique, mais un vrai besoin d’adhésion. C’est tout le défi du management transversal : faire avancer des collaborateurs  et collaboratrices qui ne vous "doivent" rien. Et pourtant, quand la légitimité, la communication et la confiance sont au rendez-vous, la coopération devient naturelle — et les résultats, durables.

Les managers transversaux que nous accompagnons depuis plusieurs années nous posent régulièrement des questions telles que : « comment bâtir ma légitimité ? », « Comment obtenir de l’adhésion alors que je n’ai pas de lien hiérarchique ? », « Quels sont les moyens dont je dispose pour réussir ma mission transversale ? ». Voici des débuts de réponse aux 7 enjeux majeurs du management d'une mission transverse.

1.  Se positionner dans son rôle de manager transversal

Le premier enjeu est la légitimité. Sans autorité hiérarchique, le manager transversal doit construire sa crédibilitésur son expertise, son influence et sa capacité à rassembler.
Il lui faut clarifier son mandat, ses missions et les objectifs communs du collectif afin d’impliquer chaque acteur.

Pour se positionner efficacement, le manager doit :

• identifier les parties prenantes et leurs attentes,
• comprendre les enjeux de la mission transverse,
• valoriser sa valeur ajoutée dans la coordination.

La légitimité n’est pas donnée par le statut mais accordée par les autres, sur la base de la confiance, de la compétence et de la reconnaissance du rôle.
Il s’agit d’une autorité d’expertise et non de pouvoir.

Astuce : prenez le temps de cadrer votre mission avec les managers hiérarchiques concernés ; cela évite les zones grises et assoit votre légitimité dès le départ.

2. Choisir sa stratégie d’intervention

Les managers transversaux doivent avant tout comprendre leur environnement et savoir le décoder pour mieux agir dessus. Cela suppose d’identifier les acteurs clefs de la mission — contributeurs comme impactés —, de cerner leurs enjeux, leurs ressources et leur positionnement vis-à-vis du projet. Cette lecture fine du terrain est la première étape d’une stratégie d’intervention réussie.

Mode d’emploi pour établir la stratégie de sa mission transverse

1. Clarifier l’objectif de la mission. Il doit être précis et formulé selon la méthode SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel).
2. Cartographier les acteurs. Dressez la liste de ceux qui peuvent contribuer, bloquer ou être impactés. Identifiez leurs enjeux (ce qu’ils ont à gagner ou à perdre) et leurs ressources (expertise, statut, réseau, influence).
3. Hiérarchiser les alliances. Distinguez les moteurs sur lesquels vous pouvez vous appuyer, les coopératifs à associer, les divergents à convaincre et les opposants à accompagner en travaillant les contreparties.
4. Adapter son approche d’influence. Chaque acteur nécessite une stratégie relationnelle différente : reconnaissance, efficacité, visibilité ou contribution à un projet d’envergure.
5. Capitaliser sur les succès partagés. Valoriser les contributions et communiquer les résultats renforce la confiance et la coopération dans la durée.

Définition des 4 piliers sur lesquels s'appuyer en tant que manager transversal

Pour agir efficacement, le manager transversal peut s’appuyer sur quatre piliers essentiels :

• Sa légitimité, en clarifiant son rôle, son mandat et la valeur ajoutée de sa mission ;
• Son influence, en construisant des alliances, en négociant des contreparties et en mobilisant les bons leviers selon chaque interlocuteur ;
• Sa communication, en ajustant ses messages et ses canaux à la diversité des acteurs pour créer un langage commun ;
• Sa capacité de coopération, fondée sur la confiance, la réciprocité et le sens donné à l’action collective.

En combinant ces piliers avec une stratégie d’intervention claire, le manager transversal ne subit plus la complexité : il la transforme en réseau d’alliances au service d’un objectif partagé.

À retenir : la transversalité est avant tout une démarche d’équilibre entre coordination et autonomie.

3. Comment influencer sans lien hiérarchique ?

C’est le cœur du management transversal. Sans autorité statutaire, le manager doit mobiliser par la persuasion, l’écoute active et la confiance. Son rôle consiste à faire adhérer des acteurs aux logiques parfois éloignées, en créant des ponts entre leurs objectifs et ceux de l’organisation.
Influencer, ici, ne signifie pas convaincre à tout prix : c’est susciter l’envie de coopérer en s’appuyant sur des leviers d’engagement partagés.

3 sources d’influence pour agir efficacement dans un management fonctionnel

• L’influence liée à la position : elle repose sur la crédibilité issue du rôle, du parcours ou des réussites passées. Le manager s’appuie sur la reconnaissance de son expertise et sur le réseau d’appuis qu’il sait activer au bon moment.
• L’influence liée à la personne : elle se fonde sur la qualité de la relation, la confiance et l’intérêt sincère porté aux autres. Le manager transversal sait faire preuve d'empathie valorise les contributions, écoute activement, reformule les attentes et démontre sa fiabilité dans le temps.
• L’influence liée à la mission : elle découle de la légitimité du projet lui-même — son importance stratégique, sa contribution à la politique de l’entreprise, ou sa capacité à relier différents métiers et unités. Le manager incarne cette finalité et donne du sens aux actions quotidiennes.

Quelle est la clé pour que l'influence des managers transversaux fonctionne ? 

Mais pour que cela fonctionne, l'influence des managers transversaux doit s’inscrire dans une logique de contreparties : donner du sens, partager des informations utiles, offrir de la visibilité, reconnaître les efforts. Chaque acteur doit percevoir ce qu’il gagne à coopérer — un bénéfice symbolique, relationnel ou professionnel.

C’est aussi une posture de négociation coopérative, où le dialogue remplace l’injonction. Le manager transversal ajuste son discours aux motivations des acteurs : certains sont sensibles à la reconnaissance, d’autres à la performance, à la cohérence ou à l’appartenance. Cette approche rejoint la logique des « mondes communs » décrite par Boltanski et Thévenot : chaque acteur agit selon des valeurs dominantes (efficacité, réputation, justice, collectif, innovation…), et l’art du manager consiste à faire converger ces univers vers un sens partagé.

En pratique, reformuler les attentes, clarifier les bénéfices communs d’une action et reconnaître publiquement les contributions permettent d’obtenir l’adhésion sans contrainte. L’influence devient alors un levier d’alignement, pas de domination — et c’est ce qui fait toute la force de ce style de management.

4. Travailler en transverse : partager les responsabilités avec les hiérarchiques

Le management transversal implique de co-gérer les responsabilités avec les managers hiérarchiques. Cette double relation — à la fois fonctionnelle et hiérarchique — peut créer des zones de flou ou de tension si les rôles ne sont pas clarifiés dès le départ.

Pour éviter les incompréhensions, une coopération efficace repose sur la formalisation d’un cadre commun :

• Définir les rôles respectifs entre le manager transversal et les managers hiérarchiques afin de préciser « qui fait quoi », sur quels sujets, et dans quelles limites ;
• Partager les objectifs et les priorités, pour que chacun sache comment sa contribution s’inscrit dans la réussite globale de la mission ;
• Contractualiser la relation en s’appuyant sur le triangle de la confiance (hiérarchie – manager transversal – acteur), qui clarifie les attentes, les contraintes et les règles du jeu entre les trois parties.

Cette approche réduit les logiques de territoire et renforce la cohérence d’action entre les lignes hiérarchiques et transversales. Pour y parvenir, le manager transversal doit aussi développer une posture de coach, en soutenant les collaborateurs sans se substituer à leur hiérarchie : aider à la prise de recul, encourager l’autonomie, valoriser les progrès.

Travailler en transverse, c’est donc accepter une co-responsabilité : celle d’animer sans diriger, de fédérer sans imposer, et d’articuler les expertises plutôt que de les hiérarchiser. Cette interdépendance positive transforme la coopération en véritable levier de performance collective et de confiance durable au sein de l’organisation.

5. Adapter sa communication à ses interlocuteurs

La communication est au cœur du succès du management transversal. Dans un environnement où les acteurs n’ont pas de lien hiérarchique direct, c’est elle qui permet de créer la cohésion et de maintenir la confiance. Chaque interlocuteur a ses priorités, ses contraintes et ses codes : le manager transversal doit donc ajuster son message pour être entendu et compris par tous.

Communiquer en transverse, c’est d’abord écouter activement — comprendre les attentes, les résistances et les besoins implicites — avant d’émettre un message clair et utile. La grille FOS (Faits – Opinions – Sentiments) rappelle qu’un échange efficace combine des éléments factuels, une lecture personnelle et une part d’émotion sincère. Ce dosage favorise la transparence et renforce la crédibilité du manager.

Selon les situations, plusieurs modes de communication se complètent :

• Orale et informelle, pour créer de la proximité et entretenir la réactivité au quotidien ;
• Écrite et formelle, pour sécuriser les décisions, les engagements et les priorités partagées ;
• Participative, pour co-construire les solutions, impliquer les acteurs et nourrir la dynamique collective.

L’efficacité repose aussi sur la maturité relationnelle : savoir quand parler, comment écouter et jusqu’où partager. Une communication assertive — dire les choses avec franchise et respect — permet d’éviter les non-dits tout en préservant la coopération. Les outils comme la méthode DESC (Décrire, Exprimer, Suggérer, Conclure) aident à traiter les désaccords sans rompre le dialogue.

Enfin, une communication réussie s’appuie sur la cohérence entre le contrat et la relation : dire ce que l’on fait, faire ce que l’on dit, et reconnaître les contributions de chacun. Cela nourrit un climat de confiance propice à la performance collective.

En pratique : variez les canaux (réunions, visios, outils collaboratifs, messages synthétiques), ajustez le ton selon vos interlocuteurs et prenez le temps de reformuler. Dans le management transversal, la communication n’est pas seulement un outil — c’est un lien vivant qui entretient la coopération et l’engagement de tous.

6. Gérer les situations délicates

Les missions transverses exposent souvent les managers à des problèmes complexes : priorités contradictoires, résistances au changement, divergences de culture ou tensions liées à la distance géographique et fonctionnelle. Ces difficultés ne sont pas des anomalies, mais des signes naturels de la diversité des logiques à concilier dans le travail en réseau.

Pour les aborder ces situations conflictuelles avec efficacité, trois principes guident la posture du manager transversal :

• Anticiper les résistances en clarifiant les enjeux, les bénéfices et le sens de la mission. Beaucoup de tensions naissent d’une incompréhension du “pourquoi”. Identifier les motivations et les craintes de chaque acteur permet de prévenir les blocages.
• Écouter activement et diagnostiquer les désaccords. Chaque résistance a ses raisons : certains défendent leur territoire, d’autres leur identité professionnelle ou leurs valeurs. La grille des mondes communs de Boltanski et Thévenot aide à repérer ces logiques (monde industriel de la performance, monde civique de la justice, monde marchand de l’intérêt, etc.) pour adapter son discours et trouver un terrain de convergence.
• Trouver des compromis acceptables par la négociation coopérative. Cela implique de formuler les points d’accord, de reconnaître les contraintes de chacun et de rechercher des solutions “gagnant-gagnant” plutôt que des positions de force.

Face aux tensions, la clé du management transversal réside dans la posture d’assertivité : savoir s’affirmer sans agresser, écouter sans se soumettre. Cette attitude, décrite dans les outils de communication Cegos (méthode DESC, posture assertive), permet de maintenir un dialogue franc et respectueux, même dans le désaccord.

Enfin, la gestion des situations délicates s’inscrit dans le triangle de la confiance — manager transversal, hiérarchique et acteur — où chacun assume sa part de responsabilité pour rétablir la coopération. En travaillant sur la transparence, la reconnaissance mutuelle et le respect des engagements, le manager transforme les tensions en véritables opportunités de dialogue et d’apprentissage collectif.

Exemple : Un conflit de priorités entre deux directions

Un manager transversal pilote le déploiement d’un nouvel outil RH dans son organisation.
La DSI veut avancer vite pour respecter le planning, tandis que la DRH souhaite retarder la mise en œuvre, jugeant les collaborateurs et collaboratrices insuffisamment formées. Aucun lien hiérarchique ne relie ces deux services — la tension monte.

Le manager commence par écouter activement chaque partie et reformuler leurs priorités : performance d’un côté, sécurité de l’autre. Puis il rappelle l’objectif commun — un outil fonctionnel et adopté — pour redonner du sens collectif.

Plutôt que d’imposer, il propose une solution coopérative : un déploiement progressif, conciliant rythme technique et accompagnement humain.
Cette logique de contreparties apaise les tensions et renforce la confiance mutuelle.

Résultat : la collaboration reprend, le projet avance, et le manager gagne en légitimité non par l’autorité, mais par sa capacité à fédérer autour d’un but partagé.

7. Manager à distance

Dans un contexte de travail en réseau, le management transversal s’exerce souvent à distance — entre sites, pays ou métiers. Le manager doit alors composer avec plusieurs types de distances : géographiques, culturelles, linguistiques ou technologiques.
Cette configuration exige une coordination fluide, une autonomie maîtrisée et une communication renforcée pour préserver la cohésion malgré l’éloignement.

Pour réussir, quelques leviers s’imposent :

• Instaurer des rituels collectifs (réunions régulières, points informels) pour entretenir le sentiment d’appartenance ;
• Adapter les temps et les canaux de communication aux contraintes de chacun ;
• S’appuyer sur les outils collaboratifs pour partager l’information et assurer la continuité du projet ;
• Valoriser les contributions individuelles pour maintenir la motivation et la reconnaissance à distance.

À distance, le manager transversal devient avant tout un facilitateur digital : il relie, harmonise et donne du sens à l’action collective. En cultivant la confiance et la clarté, il transforme la dispersion en véritable réseau de coopération efficace.

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Ecrit par

Jean-Pierre Testa

Jean-Pierre Testa a eu une première activité en tant que responsable RH. Il a ensuite rejoint le groupe Cegos où il a eu la responsabilité de nombreuses offres de formation notamment celle en management des équipes, coach et consultant en management. Il a également participé à de nombreux ouvrages aux éditions ESF : "Prendre de nouvelles responsabilités – mode d’emploi", "Animer, diriger une équipe", "Managez votre temps et vos priorités", "L’intelligence managériale" et le "Guide du management et du leadership" aux Editions Retz. En savoir plus