Managers, chaussez vos lunettes systémiques !

Au pays de Descartes, la pensée analytique a depuis longtemps ses lettres de noblesse et les managers que nous sommes devenus s’inscrivent tout naturellement dans une logique cause-effet. Si elle s’avère efficace à des problèmes techniques, elle montre ses limites face aux problèmes managériaux complexes : le manager a besoin de chausser de nouvelles lunettes pour avoir une vision plus globale, plus ouverte et orientée vers le changement. Nous vous proposons un essayage de vos nouvelles lunettes systémiques.

Pourquoi avons-nous une meilleure vue avec des lunettes systémiques ?

Des lunettes analytiques classiques permettent de décomposer une situation en identifiant les liens entre les différentes causes et leurs effets et de résoudre les problèmes en agissant sur les causes identifiées. Si ce type de lunettes est efficace face à une situation décomposable, notre vision est déformée face à une situation complexe : comment, par exemple, comprendre le fonctionnement de son équipe  alors que le manager ne peut identifier une seule cause pour maintenir l’efficacité ou résoudre les problèmes ? Il est temps de troquer nos vieilles lunettes et d’adopter des lunettes systémiques. Elles permettent de se représenter une situation comme un système c'est-à-dire de voir :

• Plus distinctement les contours,
• La direction apparente ou masquée que prend cet ensemble d’éléments,
• Les mécanismes qui régulent le fonctionnement de cet ensemble.

Mieux voir les contours

Il s’agit de régler les lunettes pour repérer la frontière qui délimite ce qui fait partie du système (in) et ce qui lui est étranger (out). Déterminer les limites d’un système organisationnel constitue son axe de cohérence. La cohérence du système équipe s’articule essentiellement autour des réponses apportées aux questions suivantes :

• Qui sommes-nous et qui sont les autres ?
• Dans quel contexte nous situons-nous ?

Identifier le but et observer comment le système maintient le cap

Vos nouvelles lunettes vont vous permettre de voir qu’un système est finalisé c’est-à-dire qu’il, est orienté vers un but. Dans le cas du système équipe, cette finalité répond à la question « Où allons-nous ?"

Pour atteindre ce but, les éléments du système vont interagir entre eux pour corriger les dérives de trajectoire comme le fait un thermostat : une fois que la température est définie (le but), le système va se réguler pour la maintenir soit par une amplification ou une diminution simultanée des différents éléments (boucle de rétroaction positive), soit par une modification inversée des éléments : si l’un augmente, l’autre ralentit (boucle de rétroaction négative).

De manière analogue, confronté à un changement qui tend à le faire dévier de son but initial, le système équipe met en œuvre des boucles de rétroaction pour « maintenir la température antérieure » : les résistances au changement peuvent ainsi être interprétées comme les symptômes d’un dysfonctionnement ou comme des mécanismes de régulation dont la véritable fonction est de préserver le système qui risque de s’emballer.

En tant que manager, vous constaterez qu’avec vos nouvelles lunettes, vous chercherez davantage à développer dans l’équipe un état de perméabilité créative qui favorise l’initiative plutôt que de rechercher un état stable par l’exercice du contrôle et de l’autorité.

Etes-vous prêts à chausser des lunettes systémiques ?

Deux tests principaux sont à effectuer successivement pour identifier les efforts d’accommodation à faire pour oublier progressivement que vous portez une nouvelle paire de lunettes :

1 - Le test d’ouverture/fermeture

• Faîtes à chaque fois un choix entre les deux réponses proposées
• Je me considère comme un élément du système en interaction avec les autres (A) ou je considère le système en tant qu’observateur externe (B).
• Si vous avez répondu A, passez au test suivant. Si vous avez répondu B,  regardez mieux… vous faîtes partie du système.
• J’assume ma responsabilité dans le fonctionnement du système  (C) ou je rejette la responsabilité des dysfonctionnements sur les autres (D).
• Si vous avez répondu C, passez au test suivant. Si vous avez répondu D, regardez mieux…vous faîtes partie du problème et de la solution.

 2 - Le test de la gestion de la dynamique émotionnelle

Je prends en compte la dimension émotionnelle du management ? (E) ou je ne me sens pas concerné par les « états d’âme » de mes collaborateurs qui sont là pour exécuter les orientations et décisions (F)
Si vous avez répondu E, c’est que vous ne pouvez plus vous passer de vos nouvelles lunettes. Si vous avez répondu F, regardez mieux… les émotions agissent même si vous ne voulez pas les voir.

Les conseils de votre opticien systémique :

Pour être totalement confortable avec vos nouvelles lunettes, nous vous recommandons :

• D’être à l’écoute de votre contexte, des évènements et de l’impact sur les acteurs
• De chercher à identifier les schémas structurels derrière les interactions apparentes
• De comprendre l’impact d’un raisonnement en terme de « eux «  et non de « nous »
• De privilégier l’initiative plutôt que le contrôle
• De privilégier le dialogue qui favorise les interactions Nous pouvons dire que la quasi totalité des dysfonctionnements d’un système humain provient des dysfonctionnements des interactions entre les éléments constituants
• De comprendre son système de croyances pour ne pas s’enfermer dans sa propre logique.

Ecrit par

Nathalie Bouscasse

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