Souvent dans les périodes économiquement et socialement tendues, l’entreprise peut avoir la fâcheuse tendance à se réfugier dans l’hyper contrôle même si nous savons tous que dans ces moment là il serait souhaitable de redonner de la marge de manœuvre et de l’autonomie aux acteurs.

Cet hyper contrôle peut s’exercer de quatre façons :

• D’une part dans une sorte de « boulimie » d’objectifs divers et variés qui brouillent la direction et fragmente l’action ;
• D’autre part  par la concomitance d’objectifs paradoxaux ou carrément contradictoires qui paralysent l’action car l’individu ne sait plus ce qui est finalement prioritaire ou pas ;
• Mais aussi par  le niveau de reporting que ce grand nombre d’objectifs impose ; ce qui évidemment a un impact sur le temps, l’énergie et la motivation liée à l’intérêt du travail ;
• Et enfin le douloureux exercice du calcul de la rémunération variable quand celle-ci est indexée sur les différents indicateurs, sans compter sur l’effet dévastateur du morcellement de l’évaluation du travail d’une année.

Quelle posture adopter quand on est manager intermédiaire ?

• Déjà se convaincre que les indicateurs de pilotage sont faits pour indiquer la direction dans laquelle l’énergie de tous et de chacun doit se focaliser, et non pas à mettre sous pression des collaborateurs qui sont déjà souvent inquiets ; dans les situations difficiles, on a besoin de collaborateurs en pleine forme.
• Une bonne façon de faire est de prioriser les objectifs (un ou deux majeurs et éventuellement plusieurs mineurs) de façon à ce que tous comprennent sans ambiguïté ce que l’entreprise attend d’eux ; prenez le temps de vérifier que les différents objectifs sont compatibles entre eux et ne risquent pas d’engendrer de la « schizophrénie » ou des discussions inutiles chez vos collaborateurs à la machine à café.
• Ne vous cantonnez pas à relever les compteurs mais positionnez-vous plutôt en coach de l’équipe et des personnes qui la composent de façon à rendre accessible ce qui peut paraître inaccessible ou difficile au premier regard.
• Ne  cantonnez pas non plus vos collaborateurs dans des tâches de reporting, donnez leur plutôt l’occasion et la permission d’agir sur leurs zones de responsabilité ; quelqu’un qui agit, qui interfère sur une situation est plus heureux que quelqu’un qui se sent complètement dépendant des autres.
• Dans vos entretiens, axez-vous sur le « comment tu t’y prends» plus que sur le « combien tu as fait» ; dans l’entretien d’évaluation annuel, faîtes une évaluation globale de la contribution (résultats et moyens mis en œuvre) et ne poussez pas vos collaborateurs à se justifier point par point.

Et surtout, ne vous laissez pas enfermer dans des tâches de reporting car piloter ne doit pas se substituer à l’action opérationnelle et vous risqueriez de perdre la confiance de vos collaborateurs.

Ecrit par

Annick Allegret

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