A l’occasion d’une séance de travail chez un client consacrée à ce que la direction du département attendait de ses managers, mon interlocutrice reformula synthétiquement nos avancées par ces mots : « Finalement ce que nous venons de définir c’est la C.L.E.E. de notre management : C comme Courage, L comme Loyauté, E comme Engagement et E comme Expertise ».

L’objet de ce billet n’est pas tant d’ériger ces principes en loi ni en recette ; il y en a d’autres prônés par nombre d’entreprises aussi légitimes ou porteurs de sens que l’esprit d’équipe, le sens du client, l’initiative etc. C’est plutôt de se poser la question de l’efficacité, l’impact et ce que l’on pourrait appeler « les conditions de vie »  d’un acronyme comme celui-ci.

Premier levier d’efficacité managériale : associer des principes de comportement et des compétences

Constatons tout d’abord que cet acronyme contient trois principes de comportement (ou valeurs) et un ensemble de compétences (le terme d’expertise faisant allusion à l’évidence qu’être manager c’est aussi un métier qui s’apprend).

L’association des deux, valeurs et compétences, est incontestablement porteuse de résultats, surtout sur le long terme. Prenons l’exemple du courage managérial exprimé assez fréquemment comme une attente forte de la direction envers sa ligne hiérarchique. Faire preuve de courage est bien une valeur personnelle qui se traduira dans les faits par la mise en place d’une pratique (un entretien d’annonce d’une absence d’augmentation ou d’une nouvelle affectation par exemple) nécessitant la mise en œuvre de compétences opérationnelles. Cette association est, sur le long terme, une composante essentielle de l’image que les collaborateurs auront de leur ligne managériale.

Deuxième levier d’efficacité managériale : l’exemplarité

L’acronyme formule la synthèse d’un système de management ou d’attendus managériaux mais l’injonction seule pour s’assurer de leur mise en œuvre par la ligne managériale est illusoire. Un second levier est indispensable : l’exemplarité des dirigeants, des cadres de direction ou des managers en situation opérationnelle. En quoi leurs comportements, leurs processus de décision sont ils cohérents (ou incohérents) avec les principes et les valeurs énoncés ? Le fait de faire respecter les règles en situation de déviance est par exemple et a minima synonyme d’équité et de rigueur.

Troisième levier d’efficacité managériale : des actes plutôt que des discours

Restent les démarches de sensibilisation, et d’information au sein des équipes, qui, quelles qu’en soient les modalités de diffusion, risquent d’être perçues comme des injonctions.

C’est la succession et l’homogénéité des comportements et pratiques des managers, fondés sur des principes de management, qui contribueront davantage à créer une culture managériale d’équipe ou d’entreprise. La limite de cette démarche réside dans la capacité de tel ou tel individu à se remettre en cause et à agir en fonction d’un principe ou d’une valeur auxquels il se sent étranger.

Sur le long terme, des actes managériaux, tels que le recrutement - en sélectionnant, à compétences équivalentes, des candidats dont le système de valeurs personnelles en phase avec celui recherché – et l’évaluation – en intégrant des critères de conformité aux valeurs – constituent de puissants leviers.

L’acronyme comme outil de communication

N’oublions pas enfin que la culture d’entreprise est un facteur d’attractivité de potentiels, tant pour le recrutement que pour la fidélisation des collaborateurs. La communication de cette culture au travers de l’acronyme est loin d’être négligeable. Et son moindre pouvoir réside bien dans sa force mnémotechnique.

Il y a autant de clés que de portes et la clé est fort utile pour ouvrir la porte mais le plus important, c’est ce coup de main initial - unique, exemplaire et donc modélisant - qui fera  s’ouvrir la porte à tous les étages : à savoir le système de valeurs du patron, moteur incontournable de ses choix et de ses décisions sur la motivation de ses collaborateurs et la performance de l’entreprise.

Et vous, quelle est votre clé ? Comment l’utilisez vous ?

Ecrit par

Christophe Emptaz

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