Cadrage projet : 6 raisons pour lesquelles tout se joue à cette étape

La première phase d’un projet — la phase d’opportunité, appelée aussi phase de cadrage — est déterminante pour le succès à venir. Trop souvent négligée ou conduite à la hâte, elle constitue pourtant le socle sur lequel repose tout le reste du projet. Cadrer, c’est anticiper, décider, et parfois... renoncer. Un exercice qui mérite toute votre attention quelle que soit la taille et les enjeux de vos projets. Découvrez pourquoi.

En tant que chef ou cheffe de projet, si vous avez tendance à résumer l'étape du cadrage à une note de cadrage, cet article est pour vous. En effet, je vous propose de découvrir cette phase sous un autre angle et d'examiner les 6 bonnes raisons d’y apporter une vigilance particulière. D'autant que c'est aussi le moment de développer votre leadership.

1. Cadrer, c’est construire l’avenir du projet

Définition des fondamentaux du projet

La phase de cadrage est bien plus qu’une simple étape préparatoire dans la gestion de projet.Elle constitue un acte fondateur dans la vie du projet. C’est le moment stratégique où l’on clarifie les grandes finalités : le pourquoi, le quoi et le comment.

Il s’agit de comprendre en profondeur :

• la problématique à résoudre,
• les objectifs à atteindre,
• les enjeux du commanditaire,
• les contraintes de l’environnement dans lequel le projet va s’inscrire.

Cette phase est l’occasion de structurer la pensée, d’élaborer une vision partagée et de tracer une trajectoire claire pour la suite.

Les questions à se poser pour structurer un cadre stratégique et opérationnel

C’est dans cette phase que les objectifs du projet sont formulés selon des critères de performance mesurables. C'est à cette étape clé que les besoins sont analysés avec précision. Et c’est aussi à ce moment que les parties prenantes sont identifiées, écoutées, et intégrées dans la réflexion. On n’élabore pas seulement un plan, on conçoit un cadre stratégique dans lequel les décisions futures auront du sens.

Cette étape permet aussi de dresser un panorama des options possibles : quelles solutions peut-on envisager ? Quelles sont les plus innovantes, les plus économes, les plus durables ? Quelle solution technique privilégier ?

Aligner le projet avec la création de valeur globale

La question de la valeur créée est au cœur de cette réflexion. Le projet n’a de légitimité que s’il génère un bénéfice clair pour l’organisation ou ses parties prenantes. Est-il rentable à court ou moyen terme ? Permet-il de gagner en compétitivité, en efficience, en qualité ? Va-t-il créer de la valeur sociale, en améliorant les conditions de travail ou en répondant à un enjeu sociétal ? Peut-il contribuer aux engagements environnementaux de l’organisation ou à sa responsabilité sociale ? Ces dimensions économiques, sociales, écologiques doivent être intégrées dès le départ, et pas simplement ajoutées en fin de parcours. On parle d'une vue d'ensemble du projet.

Lire aussi : Comment intégrer la RSE dans ses projets ?

Cette réflexion initiale permet de poser les bases d’un projet réaliste, cohérent avec un alignement des besoins avec la stratégie globale de l'entreprise. Elle donne du sens à l’action, mobilise les énergies autour d’une vision claire. C’est cette phase de cadrage qui permet de passer du besoin initial à un projet structuré, priorisé et pertinent.

Un bon cadrage n’est pas seulement technique : c’est un acte de pilotage stratégique, un facteur clé de succès, et un gage de performance durable.

2. Une phase au coût faible mais à l’impact élevé sur la création de valeur future

Paradoxalement, cette phase mobilise peu de ressources comparées à l’exécution du projet.

Réunions, entretiens...Qu'est-ce que les chefs de projet organisent pendant cette phase ?

Le cadrage du projet consiste en :

• quelques réunions ciblées,
• des analyses exploratoires,
• des entretiens avec les parties prenantes clés
• de la documentation,
• un travail de synthèse.

Elle se déroule généralement sur une durée courte et avec une équipe projet restreinte. Cela peut donner l’illusion qu’elle n’est qu’un préambule administratif ou une formalité et qu'elle se résume à une note de cadrage. Pourtant, c’est dans cette phase que se jouent des décisions structurantes qui ont des conséquences directes sur : le budget prévisionnel global, les délais de mise en œuvre, la charge de travail future, et surtout la pertinence du produit ou service délivré.

Sous-estimer le cadrage peut avoir de lourdes conséquences

Les décisions prises pendant cette phase, qu’elles soient explicites ou simplement induites par les hypothèses de départ, influencent la trajectoire du projet. Une erreur d’évaluation, une hypothèse non vérifiée, un besoin mal interprété ou une solution choisie trop rapidement peuvent entraîner des dérives importantes. Cela peut-être des surcoûts, des retards, des tensions dans l'équipe projet, voire un rejet de la solution par les utilisateurs.

Mal cadrer, c’est courir le risque de développer une solution inadaptée, trop coûteuse ou trop complexe, de mal dimensionner les ressources nécessaires, ou de négliger des résistances culturelles ou organisationnelles.

De plus, cette sous-estimation de l’importance du cadrage est souvent amplifiée par une volonté d’aller vite. En effet, il peut être tentant de "livrer" rapidement une solution visible, sous la pression d’objectifs politiques, commerciaux ou calendaires. Mais aller vite au départ, sans sécuriser les fondations, c’est souvent aller droit vers un échec coûteux. Le temps investi dans le cadrage est un temps qui évite des mois de reprises, de corrections, ou de remises en question ultérieures.

En somme, c’est dans cette phase que l’on crée ou détruit la réussite future du projet, souvent sans même s’en rendre compte. C’est un moment de lucidité stratégique, où l’organisation peut s’assurer qu’elle investit au bon endroit, pour les bonnes raisons, avec les bonnes personnes. C’est pourquoi, malgré son coût relativement faible, le cadrage est l’un des meilleurs investissements qu’un chef de projet, ou une cheffe de projet, et plus largement une organisation puisse faire.

3. Une boussole pour maîtriser les risques avant même le début du projet

L’une des forces majeures du cadrage projet réside dans sa capacité à limiter les risques avant le début réel du projet. Cette phase permet une anticipation méthodique. Le chef de projet et les commanditaires explorent plusieurs options de solutions, y compris les plus simples, les plus économiques ou les moins engageantes. Ainsi ils peuvent évaluer des scénarios alternatifs, mesurer les effets de chaque option et établir une stratégie réaliste.

Dans cette phase, vous prenez le temps d’analyser les impacts potentiels sur les délais, les coûts, la qualité ou la satisfaction des utilisateurs. Cela permet de réduire considérablement les zones d’ombre que l'équipe projet pourraient voir apparaitre en cours de réalisation.

Le cadrage est aussi l’occasion d’identifier tous les risques liés aux dépendances critiques : interdépendances entre services, interactions avec des systèmes d’information existants, disponibilité de certaines expertises ou ressources rares.

C’est à ce moment que l’on doit également prendre en compte :

• les risques légaux (normes réglementaires, RGPD, droit du travail)
• les risques techniques (compatibilités, obsolescence, scalabilité),
• les risques humains (acceptabilité du changement, charge de travail, résistance culturelle).

Un cadrage rigoureux permet de transformer l’incertitude en gestion proactive et les risques en opportunités. En ce sens, il constitue une véritable assurance contre les mauvaises surprises. Vous réduisez la probabilité des écarts, en permettant de mieux les anticiper, et en fournissant les éléments pour les traiter efficacement le moment venu.

4. Un acte de courage managérial

Cela peut paraitre étonnant mais cadrer un projet, c’est aussi faire preuve de courage. Il faut savoir résister à l’empressement de certains décideurs désireux de “lancer vite” sans prise de recul. Il faut parfois contester un besoin mal formulé, ou une solution présupposée qui ne répond pas aux enjeux réels. Il faut oser poser les bonnes questions, bousculer les évidences, et parfois… dire non contre l’avis général.

Évidemment, dans cet exercice, le chef ou la cheffe de projet doit faire preuve d’assertivité et de diplomatie. Il doit expliquer sa position factuellement avec l’ensemble des éléments qu’il ou elle a rassemblés.

Une issue possible et saine de la phase de cadrage peut être l’arrêt pur et simple du projet. Si la valeur créée est insuffisante, si le besoin est mal identifié, si les risques dépassent les bénéfices attendus, il vaut mieux renoncer que persévérer dans l’erreur.

5. Un moment de dialogue avec les parties prenantes

La phase de cadrage est également un moment privilégié d’écoute et de co-construction. Elle suppose de réunir l’ensemble des parties prenantes concernées : clients, utilisateurs finaux, directions, fonctions support, parties prenantes externes comme les fournisseurs, les régulateurs, les citoyens.

Ce travail collectif est indispensable car le besoin exprimé initialement n’est presque jamais complet ni totalement clair. Le besoin n’est jamais monolithique. Il est composite, subjectif, évolutif, et souvent porté par des perceptions différentes selon les interlocuteurs. C’est pourquoi il doit être analysé en profondeur, challengé avec bienveillance, reformulé si nécessaire, et surtout priorisé en fonction des enjeux réels du projet.

Impliquer les parties prenantes dès cette phase permet d’établir une dynamique de confiance. Chacun se sent écouté, considéré, impliqué dans les choix futurs. Cette inclusion précoce favorise l’engagement, limite les résistances au changement, et améliore la qualité des arbitrages.

Elle offre aussi une opportunité de détecter des attentes implicites ou des contraintes spécifiques, souvent ignorées dans un processus plus descendant. En confrontant les points de vue, on évite les malentendus futurs et les conflits d’interprétation. On construit ainsi une vision partagée, cohérente et fédératrice du projet. C’est bien plus solide qu’une définition présupposée du besoin.

6. Cadrer, c’est décider : go, no-go, ou re-cadrage

Enfin, la démarche de cadrage ne se limite pas à l’analyse. Il aboutit à une décision structurante, un véritable acte de gouvernance qui sera formalisé sur une note de cadrage : doit-on lancer le projet ? Si oui, avec quelle priorité, quel niveau d’investissement, et selon quelles conditions de succès ?

Comment prendre sa décision ?

Cette décision ne peut être prise à la légère car elle engage potentiellement des mois de travail, des ressources importantes et une dynamique organisationnelle. Dans un environnement où les projets sont nombreux et les moyens limités, cette étape permet de faire des choix éclairés, d’éviter la dispersion et d’assurer une cohérence stratégique entre les différents projets du portefeuille. Elle est la clé pour une allocation optimale des ressources, tant humaines que financières.

Cette décision s’appuie sur l’ensemble des éléments récoltés pendant le cadrage :

• clarté des objectifs,
• maturité de la solution envisagée,
• niveau de risque,
• bénéfices attendus,
• niveau d’engagement des parties prenantes,
• etc.

Il s’agit alors de mettre en balance les efforts à fournir avec les valeurs ajoutées du projet. Dans certains cas, la recommandation pourra être un lancement conditionnel, sous réserve de lever certaines incertitudes ou de clarifier des points majeurs avant de passer à l’exécution. Le cadrage est donc une étape de validation, mais aussi de hiérarchisation et de pilotage global.

Conseil quand on reprend un projet

Et si, en tant que chef ou cheffe de projet, vous reprenez un projet déjà engagé, il est de votre responsabilité d’examiner le cadrage initial. Trop souvent, on hérite d’un projet mal défini, porté par des intentions floues ou basé sur des hypothèses non vérifiées. Prendre un moment de recul pour analyser la phase dans laquelle se trouve le projet est un réflexe essentiel. Cela implique de poser des questions, d’évaluer la pertinence des choix faits en amont, et parfois même de rouvrir le chantier du cadrage. Ce retour en arrière n’est pas un échec, mais au contraire un acte de maturité et de responsabilité. Dans certains cas, cela permet d’éviter une impasse, de réaligner les objectifs, ou même d’envisager une sortie stratégique du projet.

Ecrit par

Emmanuel Chenevier

Avant de rejoindre Cegos, Emmanuel Chenevier a travaillé pendant 20 ans dans le développement de nouveaux produits dans le secteur aéronautique puis dans d'autres secteurs. Emmanuel est spécialiste des démarches de management de projet et d’innovation. Il est également expert des pédagogies innovantes et multimodales. Il intervient sur des missions de formation dans les domaines du management de projet et d’innovation. En savoir plus