Note de cadrage : tout pour la construire rubrique par rubrique

De nombreux projets démarrent sur des bases imprécises, voire floues. Les conséquences sont bien connues : dérives de planning, surcoûts, tensions internes, livrables ne répondant pas aux véritables besoins… Pourtant, un outil simple permet d’éviter une bonne partie de ces écueils : la note de cadrage, ou aussi appelée fiche de cadrage. Voici quelques conseils pour vous aider à la construire efficacement.

La note de cadrage projet est l’aboutissement d’un ensemble de processus de dialogue avec les parties prenantes du projet qui permet de comprendre leurs besoins, de s’assurer de la faisabilité du projet et d’imaginer sa trajectoire de réalisation. Véritable contrat avec les commanditaires, la note de cadrage permet de lancer un projet sur des bases saines.

Découvrons ensemble l’utilité de cette note de cadrage et le mode d’emploi pour un cadrage réussi.

Définition : qu'est-ce qu'une note de cadrage ? 

Quel est le but d'une fiche de cadrage ?

La note de cadrage intervient dès la première étape, la phase d’opportunité du projet.

Elle sert à :

• Transformer une intention, une idée en projet,
• Aligner toutes les parties prenantes sur une vision partagée,
• Clarifier les objectifs, le périmètre et les ressources,
• Faciliter la décision de lancement du projet et les arbitrages,
• Être un document de référence tout au long du projet pour les parties prenantes.

Lire aussi : Cadrage projet : 6 raisons pour lesquelles tout se joue à cette étape

Modèle note de cadrage : un exemple en PDF et Word à télécharger

Cliquez sur l'image pour récupérer le PDF de la note de cadrage Cegos - Le Project Value Chain Canvas (©Cegos)

Comment faire pour présenter une note de cadrage claire et efficace ?

Voyons maintenant en détail les rubriques de la note de cadrage et quelques conseils pour la remplir avec efficacité.

1. Le contexte du projet : comprendre d’où l’on part pour mieux savoir où aller

Dans la rubrique "Contexte du projet" de la note de cadrage, il s’agit de répondre aux questions suivantes :

• Dans quel contexte le projet est-il réalisé ? Préciser l’environnement global : stratégie de l’organisation, situation du marché, contexte réglementaire, événements déclencheurs.
• Quelles sont les contraintes du projet ? Délais imposés, budget non négociable, outils ou partenaires imposés, exigences normatives, etc.
• Quelles sont les données d’entrée du projet ? Documents d’analyse, benchmark, cahier des charges, expression des besoins, audits, études préalables.

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Contexte du projet" :

Faites une synthèse de l’environnement du projet et de l’organisation sous forme de matrice FFOM/SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) pour poser les hypothèses.

Utilisez un tableau pour distinguer clairement les contraintes (non négociables) et les préférences (souhaitables mais adaptables).

2. Les enjeux du projet : donner du sens à l’action

Dans la rubrique "Enjeux du projet" de la note de cadrage nous répondons aux questions suivantes :

• Pourquoi faisons-nous ce projet ?
• Quels problèmes résout-il ? Quelles opportunités saisit-il ?
• Quels sont les objectifs généraux du projet ? Quels sont les résultats attendus à haut niveau, la vision cible ?

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Enjeux du projet" :

Commencez par une phrase simple qui répond à la question : "Si on ne lançait pas ce projet, que risquerait-on ?"

Exprimez chaque objectif à l’aide de la méthode SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini) pour éviter les formulations vagues.

3. Les parties prenantes du projet : identifier qui influence, qui décide et qui agit

Il s’agit dans cette rubriquede la note de cadrage d’identifier l’ensemble des parties prenantes qui peuvent influencer directement ou indirectement, positivement ou négativement le projet :

• Parties prenantes externes clés : clients, partenaires, financeurs, autorités réglementaires
• Parties prenantes internes clés : direction générale, métiers concernés, fonctions support
• Sponsor du projet : garant de l’alignement stratégique, facilitateur d’arbitrage
• Gouvernance : comité de pilotage, décideurs clés, fréquence des instances
• Équipe projet : fonctions, rôles, responsabilités, niveaux d’implication

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Parties prenantes du projet" :

Utilisez la matrice d’influence/intérêt pour cartographier les parties-prenantes et anticiper leur niveau d’implication.

Clarifiez les rôles dès le départ en ébauchant les responsabilités des macro-activités du projet.

4. Les livrables du projet : ce que le projet va produire… et ce qu’il ne fera pas

Il s’agit dans cette rubrique de décliner les objectifs du projet en résultats opérationnels concrets et en livrables produits par le projet : produits, services, outils, documents à livrer.

Afin d’éviter les ambiguïtés sur le périmètre du projet, il est également recommandé de lister tout ce qui sera hors du périmètre du projet.

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Livrables du projet" :

Listez les livrables avec, pour chacun, un format attendu (document, outil, interface, rapport, etc.).

Ajoutez un encadré "hors périmètre" pour expliciter les zones grises — cela évite bien des malentendus plus tard.

5. Les risques du projet : anticiper pour mieux sécuriser la gestion du projet

Il s’agit ici de lister en toute transparence les risques majeurs qui peuvent mettre en péril le projet ou l’atteinte de ses objectifs : techniques, humains, organisationnels, financiers.

Au regard de ces risques des actions de prévention ou de limitation des risques sont proposées et intégrées dans les activités du projet : études de faisabilité complémentaires, phasage du projet pour intégrer des jalons de validation, intégration d’un partenaire… Ces actions peuvent être mises en œuvre dès le lancement du projet.

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Risques du projet" :

Intégrer dans les risques le risque à ne pas faire le projet (perte d’image, retard technologique, perte d’opportunité…) !

Attention de ne pas rentrer dans une analyse de risques détaillée. Il s’agit à ce niveau d’alerter les décideurs sur des risques systémiques qui peuvent affecter le projet. Cela permet aussi de les rassurer en leur montrant que ceux-ci sont sous contrôle.

6. Les ressources du projet : quels sont nos atouts pour réussir ?

Il s’agit de recenser ici les ressources clés à mobiliser pour la réalisation du projet :

• Humaines (compétences, disponibilité),
• Financières (budget alloué, marge de manœuvre),
• Moyens matériels ou outils (bureaux, logiciels, plateformes).
• Partenaires et fournisseurs : déjà identifiés ou à sourcer.
• La méthodologie de développement utilisée pour les différents lots de tâches : agile (Scrum, Kanban), prédictive (cycle en V, cascade), hybride.

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Ressources du projet" :

Identifiez surtout les ressources critiques en vous posant cette question : quelles ressources, si elles manquent ou sont peu disponibles, bloquent totalement le projet ?

Si vos ressources sont partagées entre plusieurs projets, ce qui est fréquemment le cas, incluez une estimation des charges nécessaires (ex : 2 j/semaine pour tel profil).

7. La stratégie de réalisation du projet : faire les choix de réalisation structurants

C’est dans cette rubrique que sont définis la méthode et les choix structurants de réalisation du projet à savoir :

·       La structure du projet : décomposition en work packages, lots, sous-projets.

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Stratégie de réalisation du projet" :

Pour choisir entre agile, prédictif ou hybride, basez-vous sur le degré de clarté des besoins et la stabilité de l’environnement.

Formalisez une “stratégie de réalisation du projet” en quelques lignes, qui résume les grands choix méthodologiques que vous avez réalisés.

8. Le planning du projet : le temps, cet allié à maîtriser

Il s’agit dans cette rubrique de définir les grandes phases du projet et les jalons clés du projet :

• Décisions importantes,
• Livrables clés du projet,
• Étapes de validation.

Ce n’est pas un planning détaillé qui est réalisé dans la phase de définition détaillée du projet mais c’est un engagement vis-à-vis des parties prenantes.

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Planning du projet" :

Attention de ne pas être trop optimiste sur les délais de réalisation du projet. C’est votre rôle et votre valeur ajoutée principale de chef de projet d’évaluer la faisabilité du planning annoncé.

Représentez les jalons sur une frise chronologique simple pour permettre une compréhension rapide par les non-experts.

9. Les créations de valeur du projet : quels bénéfices pour l’organisation et la société ?

Il s’agit ici d’évaluer les bénéfices financiers et non financiers du projet et les valeurs créées pour l’organisation et au-delà la société :

• Valeur financière : ROI (Retour sur investissement), VAN (valeur actuelle nette), TRI (Taux de rentabilité interne), point mort.
• Valeur client : satisfaction accrue, fidélisation, réponse aux irritants.
• Valeur environnementale : empreinte carbone, économie circulaire, sobriété numérique.
• Valeur sociétale : inclusion, développement local, conditions de travail.

Les conseils de l’expert pour la rubrique "Création de valeur du projet" :

Faites un tableau à 2 colonnes : Création de valeur/Destruction ou risque de perte de valeur, pour montrer que vous avez une vision équilibrée du projet.

Illustrez les valeurs non financières, avec des indicateurs concrets (ex : % de satisfaction client, kWh économisés, % de réduction d’émissions CO2…).

En conclusion, une note de cadrage bien construite permet non seulement de démarrer sur des bases solides, mais aussi de piloter le projet en sérénité, avec un référentiel partagé. Grâce à ces conseils, chacun peut structurer efficacement son projet, en tenant compte des réalités du terrain.

La réalisation de la note de cadrage est souvent le premier acte de management du chef de projet et permet de donner confiance aux décideurs sur sa capacité à le piloter.

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Ecrit par

Emmanuel Chenevier

Avant de rejoindre Cegos, Emmanuel Chenevier a travaillé pendant 20 ans dans le développement de nouveaux produits dans le secteur aéronautique puis dans d'autres secteurs. Emmanuel est spécialiste des démarches de management de projet et d’innovation. Il est également expert des pédagogies innovantes et multimodales. Il intervient sur des missions de formation dans les domaines du management de projet et d’innovation. En savoir plus