IA et pilotage par les compétences à l’international : retours d'expérience

Acculturation technologique, éthique et conformité IA, gestion par les compétences : ces 3 problématiques changent de dimension à l’international. Comment réussir ces transformations sans brider les initiatives locales ?

C’était la question centrale de notre Matinale du 24 mars 2026. Elle a réuni des directeurs L&D de grands groupes autour des experts Cegos : Grégory Gallic, Directeur de projets L&D, et Jonathan Mohadeb Lysobycki, Head of International Business.

La Matinale a donné lieu à des échanges particulièrement nourris. La richesse des témoignages et l'enthousiasme des participants montrent l'importance de ces sujets pour les organisations. Voici une synthèse de leurs réflexions.

L’acculturation à l’IA à l’international

L’IA impacte toutes les organisations internationales. Toutefois, les niveaux de maturité technologique, les infrastructures et les usages diffèrent selon les pays. Comment assurer la montée en compétences de chacun en tenant compte des réalités locales ?

Définir un cadre mondial, donner des libertés locales

Tous les Directeurs L&D présents lors de la Matinale ont commencé leur déploiement IA avec un tronc commun piloté depuis le siège. Ils ont défini un cadre global pour réduire les écarts de maturité entre les collaborateurs et les pays.

Pour cette première étape, le format distanciel facilite une diffusion massive et rapide des savoirs fondamentaux. Toutefois, certaines organisations font le choix du présentiel pour marquer les esprits et valoriser les compétences humaines nécessaires pour bien travailler avec l’IA. La Direction sponsorise la démarche pour souligner son importance et susciter l’engagement.

Après l'acculturation, une seconde étape vise à encourager l'utilisation concrète de l'outil. Elle consiste à sélectionner des ambassadeurs pour diffuser les bonnes pratiques, avec une segmentation par pays, par métier et/ou par service.

Cette phase nécessite un accompagnement sur mesure ancré dans les situations de travail. On met l’accent sur la valeur ajoutée de l'outil pour chacun.

Réussir l'ancrage opérationnel

Si la première phase d'acculturation est souvent réussie, de nombreux directeurs L&D notent que la phase de diffusion s'avère plus complexe.

La transparence reste le premier facteur de réussite. La Direction doit répondre aux interrogations des collaborateurs sur les impacts de l’IA et l'évolution de leurs métiers. Cela permet de réduire l'anxiété.

La simplicité favorise également une adoption pérenne. Les outils doivent être présentés de manière pédagogique et accessible. Des tutoriels très courts centrés sur la première connexion ou sur une action simple évitent le découragement. Créer une bibliothèque de bonnes pratiques permet de centraliser et partager les réussites à travers le monde.

Pour s’assurer de l’adhésion de tous, certaines organisations audacieuses ont choisi d'intégrer l'usage de l'IA dans les critères d'attribution des bonus annuels. Cette pratique accélère grandement l'adoption de l'outil.

Enfin, les organisations s'appuient sur les managers et les pairs pour inspirer confiance. Les managers encouragent l'utilisation quotidienne. Les collaborateurs les plus à l'aise deviennent des ambassadeurs auprès de leurs collègues. Certaines entreprises déploient l’IA en utilisant uniquement des ressources internes et locales, avec des dispositifs du type « train the trainer ».

La conformité IA avec des contraintes règlementaires hétérogènes

Le déploiement de l’IA s’inscrit dans des environnements règlementaires et culturels hétérogènes. Comment instaurer une gouvernance globale sans freiner l'innovation locale, en respectant les spécificités de chaque région ?

Arbitrer entre norme globale et souplesse locale

Faut-il imposer la règle la plus stricte partout ou s'adapter aux souplesses régionales ? Ce choix impacte la sécurité juridique de l'organisation mais aussi sa capacité à innover plus ou moins vite sur les marchés locaux.

Les politiques d'accès varient fortement d'une entreprise à l'autre. Certaines autorisent des outils grand public comme Gemini, Copilot ou Claude. D'autres les interdisent strictement et développent leurs solutions internes, jugées plus sécurisées.

Certaines entreprises internationales ont décidé de ne pas créer de charte d’utilisation IA. Leur priorité actuelle reste la lutte contre les fuites de données et les cyberattaques, risques perçus comme plus tangibles. En englobant l’IA dans ces sujets plus larges, elles renforcent la culture du risque chez tous les salariés. Cela réduit la vulnérabilité numérique du groupe.

Miser sur la transparence pour responsabiliser les équipes

Il est illusoire d'attendre un usage responsable sans avoir préalablement sensibilisé les collaborateurs aux biais algorithmiques et aux erreurs potentielles. Cette transparence pédagogique aboutit à une utilisation critique plutôt qu'une confiance aveugle dans les résultats produits par la machine.

Une des difficultés est de rester en phase avec les règlementations locales. On peut par exemple désigner un référent par zone géographique pour assurer une veille constante et remonter les changements importants. Cette méthode permet de s'adapter rapidement aux évolutions législatives locales sans avoir à repenser l'intégralité du modèle de gouvernance mondial.

Enfin, il est nécessaire de définir et partager des cas d'usage interdits ou strictement encadrés afin d’éviter des dérives éthiques majeures. C’est par exemple le cas du recrutement. Puisque les modèles de langage peuvent reproduire des stéréotypes, l'intervention humaine doit rester systématique pour garantir l'équité de traitement entre les candidats.

Encourager des usages raisonnés et écologiques

L'empreinte environnementale de l'intelligence artificielle devient un critère de décision majeur dans les régions où les ressources naturelles sont sous pression. Les organisations doivent communiquer sur l’impact environnemental de l’IA, et sensibiliser les collaborateurs à la sobriété numérique. Ce choix éthique résonne fortement chez les collaborateurs, de plus en plus attachés au développement durable. Cela peut prendre la forme de règles simples comme limiter les requêtes inutiles, éviter la production d’images, etc.

L'émergence de l'IA agentique, capable d'agir seule, accélère le besoin de gardes-fous. Les déploiements IA d’aujourd’hui sont une bonne base pour réussir les futures étapes de l'automatisation.

La « skills-based organisation » internationale

L'IA redessine les contours des métiers. Cela pousse les organisations à tendre vers un pilotage par les compétences. À l’échelle internationale, sa mise en œuvre peut varier fortement selon les contextes culturels. Comment placer les compétences au centre des processus L&D pour renforcer la performance globale et locale ?

Une utopie à l’épreuve du terrain

La « skills-based organisation » (organisation par les compétences) est un concept à la mode, mais il se heurte à la réalité des organisations. Dans les faits, elle ne remplace pas l’approche par les rôles ou les postes : elle la complète. Les Directeurs L&D observent que le modèle skills-based peut fonctionner pour gérer des parcours de mobilité horizontale. Mais ils estiment que les rôles restent essentiels pour tenir certaines positions stratégiques et assurer la mobilité verticale.

L'un des défis majeurs reste le passage à l'échelle. La réussite du modèle « skills-based » repose sur la cartographie des compétences. Or, dans un monde mouvant, les cartographies deviennent obsolètes à peine terminées. Cela pousse les organisations à tester la méthode sur des périmètres restreints : certaines choisissent les compétences transverses, d’autres les métiers en forte tension, etc.

Bien identifier les écarts de compétences

Pour être adoptée, la démarche doit répondre à des problématiques opérationnelles concrètes. C’est pourquoi de nombreuses entreprises misent sur des approches bottom-up.

Certaines organisations identifient les écarts de compétences à combler en analysant les réclamations clients ou les incidents de production. Le développement des compétences est ainsi directement corrélé à l'amélioration de la satisfaction client et de la qualité de service.

D’autres entreprises instaurent une revue stratégique annuelle avec des référents métiers. Ce lien entre le terrain et la stratégie permet d’anticiper les évolutions de chaque filière. Elles croisent parfois ces éléments avec la pyramide des âges. Cela permet d'ajuster les plans de développement avant que les manques ne deviennent critiques pour l'activité.

L'utilisation de matrices de polyvalence sur les lignes de production illustre parfaitement cette approche ascendante. Il s’agit d’un outil visuel qui cartographie qui sait faire quoi au sein d'un atelier de fabrication. En un coup d'œil, le manager identifie les éventuelles compétences critiques, maîtrisées par un seul opérateur. Si celui-ci s’absente ou quitte l’entreprise, la production s'arrête. La formation devient alors une priorité.

Rendre le collaborateur acteur de son évolution professionnelle

Le modèle « skills-based » offre aux salariés une vision claire des compétences attendues pour chaque poste à pourvoir. Ils peuvent alors construire leur propre parcours de formation en fonction des évolutions souhaitées. Cette autonomie renforce l'engagement individuel de chacun.

Par ailleurs, pour faciliter la mise en place du modèle « skills-based », on peut miser sur l’auto-évaluation par les salariés. Sa mise en œuvre doit prendre en compte les différents contextes culturels. En effet, certains environnements encouragent une expression plus affirmée de ses compétences, quitte à introduire des biais d’auto-évaluation. D’autres, au contraire, privilégient des approches plus prudentes, où la validation managériale devient déterminante.

Enfin, l'adossement de ces réflexions à un observatoire des métiers facilite le dialogue avec les partenaires sociaux sur l'employabilité à long terme. Les représentants du personnel et la direction s'accordent ainsi sur les programmes de développement nécessaires avant que les ruptures de compétences ne deviennent critiques.

Cette Matinale a montré qu'il n'existe pas de modèle unique en matière de formation internationale. Il y a une multitude de chemins à explorer selon le profil de chaque organisation. Nous entrons dans une ère d'expérimentation où l'agilité et le partage d'expériences deviennent nos meilleures boussoles.

Quelles thématiques souhaiterez-vous explorer avec nous lors d’une prochaine Matinale sur le L&D à l’international ?

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Expert

Grégory Gallic

Grégory Gallic, directeur de projet L&D au sein des équipes Sur-Mesure de Cegos, est un acteur de référence en ingénierie pédagogique et efficacité professionnelle. Depuis plus de quinze ans, il accompagne les entreprises dans la conception et le déploiement de dispositifs de formation innovants et sur mesure, conçus pour renforcer durablement les compétences et soutenir les transformations. Titulaire d’un Executive MBA de l’IESEG, il met son expertise stratégique et opérationnelle au service des directions L&D pour repenser leurs offres et réussir leur transformation digitale. Son engagement chez Cegos illustre une vision exigeante et inspirante de la pédagogie au service de la performance collective. En savoir plus