Organisation pilotée par les compétences : définition, enjeux et impacts pour le L&D

La gestion et le développement des talents évoluent. Les discussions sur les effectifs, les diplômes et les intitulés de postes disparaissent. Elles font place à un nouveau champ lexical, lié aux compétences, aux aptitudes et au développement agile du potentiel de chacun.

La Skills-Based Organisation (organisation pilotée par les compétences) n'est plus un concept théorique. Certaines organisations commencent à adopter ce modèle, et cela a des conséquences majeures pour l’ensemble des professionnels de la formation.

Les services formation ont l’opportunité, et la responsabilité, de s’emparer du sujet.

Qu'est-ce qu'une organisation pilotée par les compétences ?

On parle d'organisation pilotée par les compétences — ou Skills-Based Organization (SBO) — lorsque les missions, les décisions et l'affectation des talents dépassent les intitulés et les fiches de postes pour s'appuyer sur les compétences réelles des collaborateurs.

Concrètement, une SBO repose sur quatre principes clés :

• Cartographier finement les compétences des collaborateurs (techniques, comportementales, acquises hors du cadre professionnel).
• Découper le travail en projets, missions et résultats à atteindre — plutôt qu'en fiches de poste figées.
• Affecter les personnes selon ce qu'elles savent réellement faire, y compris des compétences acquises hors du travail.
• Utiliser les données de compétences pour toutes les décisions RH clés : recrutement, mobilité interne, programmes de formation, rémunération, planification de succession.

Au lieu de s'intéresser à la fonction, elle met l'accent sur ce que les collaborateurs savent faire. La question n'est plus « Quel poste faut-il pour ce service ? » mais « Quelles compétences sont nécessaires pour créer de la valeur ici, et qui les possède ou peut les développer ? ».

La logique change en profondeur :

Ce ne sont pas des petits ajustements. C'est une remise en question profonde du rapport aux compétences dans les organisations. Pour les ressources humaines comme pour les directions générales, ce changement de paradigme touche l'ensemble des secteurs d'activité.

L'écart entre les intentions et la mise en œuvre se réduit, même s’il reste significatif. Deux tiers des employeurs ont intégré des approches « skills-based » à leurs processus RH. Par ailleurs, 55 % des organisations associent désormais la cartographie des compétences aux référentiels métiers, contre 47 % en 2023. (Source : Mercer, The 2025/2026 Skills Snapshot Survey  ).

La Skills-Based Organisation, ce n’est pas un projet RH. C'est une manière différente de piloter l'activité, qui doit être portée par la Direction.

Pourquoi ce modèle s'impose dans le management de l'activité ?

Le modèle Skills-Based répond à plusieurs enjeux. L'automatisation et la transformation digitale accélèrent l'obsolescence des compétences. Les cycles traditionnels de développement des compétences ne permettent plus de suivre le rythme. D'autre part, les organisations font face à une pénurie de talents dans certains services, et à des sureffectifs dans d'autres. Les structures basées sur les postes ralentissent la mobilité interne. À cela s'ajoute une exigence croissante des collaborateurs en matière de bien-être au travail et de sens donné à leurs missions — des attentes auxquelles une approche centrée sur les compétences répond naturellement.

Les premiers retours d'expérience sont prometteurs. Les organisations qui adoptent une démarche Skills-Based ont 63 % de chances en plus d'atteindre leurs objectifs par rapport aux organisations restées sur un modèle classique (source : Deloitte, Skills Based Organisation survey, 2022). Selon le World Economic Forum, près de 50 % des compétences actuellement utilisées devront être renouvelées d'ici 2027.

Les bénéfices documentés couvrent trois dimensions :

• Gain en agilité : les organisations SBO redéploient leurs talents jusqu'à 4 fois plus vite que les structures traditionnelles face aux évolutions du marché.
• Efficacité opérationnelle : en activant les compétences disponibles en interne, les entreprises réduisent leur dépendance au recrutement externe.
• Principe d'équité : les décisions RH valorisent les compétences démontrées plutôt que le seul critère du diplôme ou de l'ancienneté — une approche plus inclusive et plus juste pour l'ensemble de la main-d'œuvre.

A titre d’exemple, Unilever a créé en interne une marketplace des talents. Elle permet aux collaborateurs de passer d’un projet à un autre en fonction de leurs compétences. Ce dispositif a libéré environ 700 000 heures de capacité de travail supplémentaires, qui ont servi à plus de 3 000 projets stratégiques, avec une augmentation de la productivité de 41 %, sans avoir à mener une campagne de recrutements (source : op. cit.).

Quel impact sur le L&D ?

Les services L&D sont les mieux placés pour rendre cette transformation opérationnelle. Toutefois, ils doivent d'abord accepter de faire évoluer leur vocabulaire et leur mission.

Dans la plupart des organisations, le service formation manque d'influence stratégique. Cela est dû au fait que, lors des discussions avec leurs pairs, ses directeurs parlent de programmes de formation, de taux de complétion ou de satisfaction. Ce langage ne correspond plus à celui des dirigeants actuels.

Pour obtenir une place légitime autour de la table, la formation doit changer de discours. Dire qu'il faut « développer le catalogue de management » revient à parler entre spécialistes. En revanche, dire que l’on a « identifié des écarts sur 5 compétences clés qui limitent la croissance sur certains marchés », ça parle à la Direction.

Avec l’essor du modèle Skills-Based, il devient indispensable de changer d’état d’esprit pour passer d’une approche par les parcours à une approche par les compétences.

Dans une organisation Skills-Based, la formation devient un partenaire stratégique chargé de piloter la gestion des compétences à l'échelle de l'organisation. Sa mission consiste à cartographier les compétences, identifier les écarts et adapter les dispositifs d'apprentissage pour les combler. Elle doit également intégrer les référentiels de compétences à tous les processus des ressources humaines, du recrutement à la mobilité interne, en passant par l'évaluation des performances. La mise en place de cette approche exige une collaboration étroite entre le L&D, les directions métier et les managers — car la gestion des compétences ne peut pas rester l'affaire d'un seul service.

Quel impact sur les managers ?

La principale difficulté dans la mise en œuvre du modèle Skills-Based, c'est le changement d'état d'esprit des managers. Nombre d'entre eux privilégient encore la gestion des effectifs au développement des compétences.

Dans une organisation pilotée par les compétences, on leur demande de partager leurs talents avec d'autres services, selon les besoins de l'activité. Une campagne de communication ne suffit pas pour accompagner ce changement profond. Il nécessite de redéfinir le rôle même du manager, et de revoir les critères de performance, les systèmes de variables et les rituels.

L’approche par les compétences doit être intégrée à tous les processus managériaux existants, comme les entretiens d'évaluation, les plans d’évolution et les décisions de mobilité interne.

Comment cela fonctionne concrètement ?

Une grande entreprise de cosmétiques a construit son modèle autour de 586 compétences. En moyenne, elle a associé 15 compétences par fiche de poste. Parallèlement, 2 900 ressources pédagogiques ont été créées ou adaptées pour développer ces compétences.

Le résultat : un écosystème dynamique où chaque solution de formation est liée à des compétences précises. L’analyse des données permet de cibler les inscriptions ciblées, d’optimiser l'offre et d'identifier des experts internes.

Une autre entreprise, dans le secteur des assurances, a intégré l’approche par les compétences à ses entretiens annuels d'évaluation dans le cadre du projet « Skill Up ». Avant de déployer ce projet, l'entreprise a formé environ 750 managers au coaching par les compétences.

Les résultats sont impressionnants, avec environ 73 heures de formation par an et par collaborateur, et 5 % du temps de travail formellement dédié à l’apprentissage.

Ces deux exemples montrent que la réussite de l’approche Skills-Based repose sur l’évolution des comportements, en particulier ceux des managers. Il faut également s'assurer que les compétences soient visibles et prises en compte dans les décisions liées à la vie professionnelle.

Même les petites organisations peuvent adopter cette démarche, en faisant des tests sur un périmètre restreint avant d'étendre le projet.

6 actions à mener pour les services formation

Pour commencer la transition vers une approche centrée sur les compétences, pas besoin d’un plan parfait ou d’un outil informatique complexe. Voici 6 leviers d’action pour les responsables formation :

1. Auditez votre offre de formation, sous l'angle des compétences

Prenez vos 20 principaux programmes, identifiez les compétences spécifiques développées par chacun d'entre eux, et vérifiez si vous pouvez prouver leur efficacité. Si la preuve n’est pas évidente, supprimez ou retravaillez le programme concerné.

2. Associez les ressources pédagogiques existantes aux compétences prioritaires

Associez vos solutions de formation actuelles à une sélection de 10 ou 15 compétences stratégiques pour votre organisation. C'est souvent le moyen le plus rapide de valoriser l'offre existante sans investissement majeur.

3. Intégrez une question sur les compétences à chaque bilan de formation

Demandez à chaque apprenant de spécifier quelle compétence il a acquise et d'expliquer comment il va la mettre en application. Collectez toutes les réponses pour constituer une base de données concrète issue du terrain.

4. Fournissez un guide de discussion aux managers

Proposez un document synthétique qui représente maximum dix minutes de lecture. Cet outil doit permettre aux managers de savoir comment aborder la question des compétences lors des points réguliers ou des entretiens annuels.

5. Suivez deux indicateurs, pas dix

Mesurez le pourcentage d'apprenants capables de nommer une compétence qu’ils ont développée, et le pourcentage des formations permettant de développer une compétence stratégique. Ces deux indicateurs suffisent à tirer des premiers enseignements intéressants.

6. Créez un groupe de travail dédié aux compétences

Identifiez deux ou trois personnes pour nettoyer et structurer une base de données, aligner les formations sur les référentiels de compétences, et accompagner les projets pilotes. Cela permet de monter en compétence sur le sujet avant un déploiement à plus grande échelle.

Quels outils et plateformes pour piloter les compétences ?

La mise en place d'une SBO s'appuie sur plusieurs types d'outils et de plateformes complémentaires :

• SIRH avec module compétences : pour centraliser les données, cartographier les compétences disponibles et piloter la GEPP.
• LMS (Learning Management System) : pour lier les ressources pédagogiques aux compétences prioritaires et tracer l'acquisition via des programmes de formation ciblés.
• Plateformes de Skills Intelligence : des solutions dédiées permettent d'inférer les compétences à partir des données RH existantes, de détecter les écarts et de recommander des formations adaptées.
• Tableaux de bord compétences : pour suivre en temps réel les indicateurs clés — taux de couverture des compétences critiques, progression par collaborateur, retour sur investissement des actions de formation.

Pour les organisations qui démarrent, un simple fichier structuré ou un outil SIRH de base suffit. L'important est de rendre les compétences visibles et exploitables, quel que soit le niveau de maturité technologique de la main-d'œuvre.

L'approche par les compétences (Skills-Based) montre bien comment la vision du travail, des talents et de la performance évolue au sein des plus grandes organisations. Pour aller plus loin, découvrez comment l'IA et le pilotage par les compétences à l'international s'articulent concrètement.

Les responsables formation sont particulièrement bien placés pour mettre en œuvre cette ambition stratégique. La question n'est pas de savoir si l'approche par les compétences va arriver, car elle est déjà là. La question est de savoir comment les services formation vont réussir à accompagner cette transition.

Cet article de Grégory Gallic, Directeur de projets L&D chez Cegos, a été publié pour la première fois en anglais sur le site de Training Industry et sur cegos.com.

Lire aussi : IA et pilotage par les compétences à l’international : retours d'expérience

FAQ : Questions fréquentes sur l'organisation pilotée par les compétences

Qu’est-ce qui différencie l’approche Skills-Based de la gestion classique par les postes ?

La gestion classique associe à chaque collaborateur une fiche de poste fixe. L’approche Skills-Based s’intéresse aux compétences réelles de chacun pour affecter les talents sur les projets où leurs compétences seront les plus utiles.

Comment l’approche Skills-Based impacte les services L&D ?

Le rôle du L&D devient encore plus stratégique : cartographier les aptitudes, cibler précisément les écarts et adapter les ressources pour sécuriser les compétences clés.

Comment surmonter les réticences des managers face à ce modèle ?

Les réticences des managers sont légitimes. La mise en œuvre d’une approche Skills-Based nécessite de les accompagner de façon spécifique. Ils doivent développer une posture de managers-coachs, au service du développement des compétences de leurs équipes.

Quels sont les 4 types de compétences dans une organisation pilotée par les compétences ?

On distingue généralement quatre types de compétences mobilisés dans une SBO : les compétences techniques (hard skills : codage, analyse de données, comptabilité…), les compétences comportementales (soft skills : communication, leadership, résolution de problèmes…), les compétences managériales (pilotage d'équipe, coaching…) et les compétences transversales ou informelles (acquises via le bénévolat, les activités extra-professionnelles ou l'auto-apprentissage). La grande partie des référentiels de compétences intègre ces quatre catégories.

Quelle est la différence entre une SBO et la GEPP ?

La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) est une démarche prévisionnelle et réglementaire, souvent annuelle. La SBO est plus agile et opérationnelle : elle mobilise les compétences disponibles en temps réel, au fil des besoins projets, sans attendre un cycle RH annuel. Les deux approches sont complémentaires : la GEPP fournit le cadre stratégique, la SBO le mode de fonctionnement quotidien.

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Expert

Grégory Gallic

Grégory Gallic, directeur de projet L&D au sein des équipes Sur-Mesure de Cegos, est un acteur de référence en ingénierie pédagogique et efficacité professionnelle. Depuis plus de quinze ans, il accompagne les entreprises dans la conception et le déploiement de dispositifs de formation innovants et sur mesure, conçus pour renforcer durablement les compétences et soutenir les transformations. Titulaire d’un Executive MBA de l’IESEG, il met son expertise stratégique et opérationnelle au service des directions L&D pour repenser leurs offres et réussir leur transformation digitale. Son engagement chez Cegos illustre une vision exigeante et inspirante de la pédagogie au service de la performance collective. En savoir plus