Recevez nos newsletters
Formation, Management, Commercial, Efficacité pro
Abonnez-vous
Recevez notre newsletter Management En renseignant votre adresse email, vous acceptez de recevoir tous les mois les derniers articles du Mag Management Cegos et vous prenez connaissance de notre politique de confidentialité. Vous pouvez vous désinscrire via les liens de désinscription. Vos données personnelles sont utilisées dans le cadre strict de l’exécution et du suivi de votre demande par les services CEGOS en charge du traitement. Elles sont nécessaires à l’exécution de ce service. Elles sont conservées pour une durée de trois ans à compter de notre dernier contact. En application de la réglementation sur la protection des données à caractère personnel, vous bénéficiez d’un droit d’accès, de rectification, de limitation du traitement ainsi que d’un droit d’opposition et de portabilité de vos données si cela est applicable que vous pouvez exercer en vous adressant à CEGOS, DPO- Direction des Systèmes d’Information, 19 rue René Jacques, 92798 Issy-les-Moulineaux. Vous bénéficiez également du droit d’introduire une réclamation auprès d’une autorité de contrôle si nécessaire.
En tant que manager, vous êtes confronté quotidiennement à des problèmes à résoudre, des décisions à prendre. Comment aborder ces situations, quelle posture adopter pour faire les choix les plus adaptés à chaque situation ? Nous vous proposons d’explorer 3 pistes à partir d’un exemple simple : un manager adopte des comportements directifs et est en même temps insatisfait du fait que l’un de ses collaborateurs ne prend pas d’initiatives. Face à cette situation, que peut faire le manager ?
1 - Etre orienté solutions
Le manager pourrait se focaliser sur le constat du problème, en se posant la question « en quoi la situation est insatisfaisante ? » et en apportant la « mon collaborateur ne prend pas d’initiatives ». Fort de ce constat, il risquerait de renforcer ses comportements directifs… sans que rien ne change.
A contrario, en se posant la question : « Quel est mon objectif ? Qu’est ce que je veux ? », le manager identifiera que son objectif est : « Comment puis-je rendre mon collaborateur plus autonome ? ». En raisonnant en terme d’objectif, nous sommes plus orientés vers l’action, et donc plus enclin à trouver plusieurs options face à un problème.
2 - Appréhender la relation comme un système
Dans notre exemple, si nous interviewons le manager, il dira probablement que c’est parce que son collaborateur ne prend pas d’initiatives (c’est la cause) qu’il est amené à être directif (c’est l’effet). Et, si nous interrogeons le collaborateur, il dira à son tour qu’il ne peut pas prendre d’initiatives (c’est l’effet) car son manager est directif (c’est la cause). Les deux propositions sont vraies ! Chacun a sa propre représentation de la situation.
La démarche analytique cause-effet est ici inopérante. Cela reviendrait à se poser indéfiniment la question : quelle est la véritable cause, quel est le véritable effet. Autrement dit : est-ce l’œuf qui a fait la poule ou la poule qui a fait l’œuf ? La relation est un système auto-renforçant : plus le manager est directif et moins le collaborateur prend d’initiatives.
Le manager a donc plutôt intérêt à se demander comment modifier ses relations avec le collaborateur au lieu de vouloir changer le collaborateur lui-même. A ce titre, des questions telles que « en quoi mes comportements contribuent-ils à la situation actuelle ? Comment puis je faire autrement (au lieu de faire plus de la même chose) ? » sont plus opérationnelles.
Le manager devra également prendre en compte le contexte dans laquelle s’inscrit cette relation : l’entreprise valorise-t-elle la délégation et la prise d’initiative ? En effet, tous les leviers d’action ne reposent pas uniquement sur vos épaules de manager !
3 - S'intéresser aux interactions entre les éléments, plutôt qu’aux éléments eux mêmes
Dans notre exemple, la tentation peut être forte de croire que la solution consiste à changer le collaborateur… sans que rien ne change. En effet, en se focalisant sur le symptôme (le comportement insatisfaisant du collaborateur), le manager ne traite pas pour autant « la maladie » et n’obtient donc pas la guérison : à savoir, la prise d’initiative du collaborateur.
Et vous, comment abordez vous les problèmes managériaux au quotidien ?
Ecrit par
Jean-Pierre Testa
Jean-Pierre Testa a eu une première activité en tant que responsable RH. Il a ensuite rejoint le groupe Cegos où il a eu la responsabilité de nombreuses offres de formation notamment celle en management des équipes, coach et consultant en management. Il a également participé à de nombreux ouvrages aux éditions ESF : "Prendre de nouvelles responsabilités – mode d’emploi", "Animer, diriger une équipe", "Managez votre temps et vos priorités", "L’intelligence managériale" et le "Guide du management et du leadership" aux Editions Retz. En savoir plus