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Dans des organisations de plus en plus transversales, de nombreux professionnels sont amenés à mobiliser sans autorité hiérarchique. Leur défi : influencer, coopérer et donner du sens dans un environnement complexe.
En développant les bonnes compétences et postures au quotidien, ils gagnent en légitimité, instaurent la confiance et font véritablement la différence dans la performance collective.
Qu’est-ce qui distingue un manager transversal efficace aujourd’hui ?
Les manager transversaux agissent dans un espace “entre les lignes”. Ils et ellesl n’ont pas d’autorité statutaire, mais ils détiennent une responsabilité d’influence et de coordination.
Les managers trabsversaux disposent de trois leviers majeurs pour réussir leur mission :
- la légitimité,
- l’influence,
- la coopération.
Ces leviers ne sont pas des qualités naturelles. Ils se cultivent chaque jour, à travers des comportements concrets, des interactions et une posture consciente.
« Coopérer, c’est orchestrer sans diriger. Influencer, c’est créer l’adhésion sans contraindre. »
Les compétences qui font la différence
1. Développer sa légitimité
À quoi cela correspond-il ?
La légitimité, c’est la reconnaissance de sa valeur par les autres. Elle repose sur la compétence perçue, la cohérence et la clarté du rôle.
Comment travailler cette compétence ?
- Clarifiez votre périmètre d’action dès votre prise de fonction
- Explicitez vos apports : « Voici comment je peux vous aider à atteindre vos objectifs ».
- Entretenez votre crédibilité en tenant vos engagements et en partageant vos réussites de façon factuelle.
- Adoptez une communication de cadre : dites ce que vous faites et pourquoi vous le faites.
Exemple concret :
Un manager de processus logistique a renforcé sa légitimité en coanimant ses réunions avec un chef d’équipe opérationnel. En valorisant les compétences terrain, il a gagné reconnaissance et écoute.
2. Renforcer son influence
À quoi cela correspond-il ?
L’influence, c’est la capacité à susciter l’adhésion volontaire. Comme nous le soulignons dans nos formations : « Avoir de l’influence sur quelqu’un, c’est détenir quelque chose qui lui est utile. »
Comment travailler cette compétence ?
- Cartographiez vos acteurs clés : qui sont les alliés, les opposants, les neutres ?
- Identifiez leurs enjeux et motivations : “qu’est-ce qu’ils ont à gagner à coopérer avec moi ?”
- Utilisez la logique des contreparties : proposez du soutien, du feedback, de la visibilité en échange d’une implication accrue.
- Faites preuve d’assertivité : formulez clairement vos besoins et vos attentes.
Astuce terrain :
Lors d’une réunion inter-services, au lieu d’imposer une méthode, proposez un essai limité dans le temps : “testons ce format pendant deux semaines”. Cela crée de la confiance et de la co-responsabilité.
3. Favoriser la coopération durable
À quoi cela correspond-il ?
Coopérer, c’est “travailler ensemble dans la durée malgré la diversité”. C’est un acte de maturité relationnelle, fondé sur la confiance, le contrat et la relation.
Comment la travailler ?
- Établissez des règles du jeu partagées dès le départ : qui fait quoi, comment on décide, comment on régule les désaccords.
- Pratiquez l’écoute active et la reformulation avant toute décision importante.
- Reconnaissez les contributions visibles et invisibles : la coopération s’alimente de reconnaissance.
- Ancrez la transversalité dans les rituels : bilans d’équipe, partages d’expérience, rétrospectives.
Exemple concret :
Dans un projet multi-sites, une responsable RH a instauré un “point collectif des réussites” mensuel. En valorisant les contributions, elle a renforcé la cohésion et réduit les tensions inter-sites.
Les postures managériales qui soutiennent la coopération
| Posture managériale | Ce qu’elle implique | Comment la cultiver au quotidien |
| Écoute et ouverture | Comprendre avant de convaincre, accueillir la diversité des points de vue. | Pratiquer le silence actif, reformuler, débuter les réunions par un “état d’esprit du jour”. |
| Assertivité bienveillante | Exprimer ses besoins et limites sans agressivité. | Utiliser la méthode “JE” (« Je suis gêné par… »), reformuler les désaccords comme des objectifs communs. |
| Alignement et sens | Donner une direction claire, relier actions et finalités collectives. | Expliquer le “pourquoi” de chaque action, rappeler le lien avec la stratégie ou le client final. |
| Coopération active | Créer un climat de confiance et de coresponsabilité. | Valoriser les réussites collectives, instaurer des rituels de partage (bilan, rétrospective). |
Comment entretenir ces leviers dans son quotidien de manager ?
Bonnes pratiques opérationnelles
- Planifiez des temps de recul hebdomadaires : évaluez vos interactions : ai-je écouté ? influencé ? coopéré ?
- Donnez et demandez du feedback : cela développe la confiance et alimente votre légitimité.
- Tenez un “journal d’influence” : notez chaque situation où vous avez obtenu un engagement sans autorité hiérarchique. Identifiez vos points forts et vos marges de progrès.
Du rôle au leadership : incarner le management transversal
Le management transversal, c’est avant tout une posture de leadership collaboratif. Il ne s’agit pas de contrôler, mais de donner du sens, de créer du lien et de favoriser la réussite collective.
« Le leadership, c’est une démarche de l’intérieur vers l’extérieur : il commence par la conscience de soi et se propage par la confiance. »
Un manager transversal reconnu est celui qui fait grandir les autres dans leur zone d’autonomie, tout en les reliant à la mission commune.
Le management transversal est une discipline d’équilibre : entre influence et écoute, fermeté et coopération. Il demande de l’agilité, du recul et une grande maturité relationnelle. Mais lorsqu’il est bien incarné, il devient un véritable levier de performance collective et de transformation culturelle.
FAQ
Management transversal : les questions que vous vous posez
Quelles sont les principales difficultés du management transversal ?
Le manque d’autorité hiérarchique, la gestion des priorités divergentes et la difficulté à maintenir la motivation dans le temps.
Comment un manager transversal peut-il développer sa légitimité ?
En clarifiant son rôle, en communiquant sur ses apports concrets et en maintenant une cohérence forte entre ses paroles et ses actes.
Quelle différence entre manager transversal et manager hiérarchique ?
Le manager hiérarchique pilote des collaborateurs directs.
Le manager transversal anime des acteurs appartenant à d’autres entités, sans lien de subordination.
Pourquoi parle-t-on de leadership collaboratif ?
Parce que le manager transversal réussit par la coopération, pas par l’autorité.
Son leadership repose sur la confiance, l’écoute et la co-construction.
Comment se former au management transversal ?
Les formations Cegos, comme “Les clés du management transversal”, permettent de travailler concrètement sa posture, ses outils d’influence et ses leviers de coopération.
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Ecrit par
Louise Fontana
Louise Fontana, passionnée par la création de contenus stratégiques et engageants, pilote la stratégie éditoriale et social media de Cegos, acteur de référence de la formation professionnelle. Son approche créative et collaborative lui permet de s'assurer de la qualité des contenus afin qu'ils soient le mieux adaptés possible aux besoins et aux attentes des lecteurs du Mag de Cegos.fr.