Un dirigeant d’entreprise souhaite mener une action « outdoor » pour favoriser la motivation et la cohésion de ses équipes. Aussi, avec l’aide d’un consultant, il décide d’organiser une course d’aviron entre les différents services. L'évènement est une vraie réussite et une vraie satisfaction pour le dirigeant. En effet, tous les bateaux réalisent une performance élevée et franchissent la ligne d’arrivée pratiquement en même temps. Tous ? Non, l’un d’entre eux arrive très loin derrière les autres. Cela gâche un peu le plaisir du dirigeant mais que faire ?

Le diagnostic du problème

Une nouvelle fois, il décide de faire appel aux services du consultant pour que celui-ci réalise un diagnostic du problème et lui fasse part de ses recommandations pour le résoudre. Le consultant lui suggère d’organiser une nouvelle course d’aviron pour identifier les causes du problème de l’embarcation retardataire. Ce qui fut dit fut fait : une deuxième course a lieu entre les différents services…avec le même résultat : comme lors de l’épreuve précédente, tous les bateaux franchissent la ligne d’arrivée en même temps, à l’exception du « bateau-problème » qui arrive encore une fois très loin derrière.

Les recommandations

Impatient de résoudre le problème, le dirigeant prend rendez-vous avec le consultant pour que celui-ci lui communique son diagnostic et surtout ses recommandations. Ecoutons leur dialogue :

• Le patron demande : "alors, quel est votre constat, votre diagnostic concernant le service qui pose problème ?"
• Le consultant lui répond : " j’ai constaté qu’ils sont quatre sur le bateau et qu’il y en a un qui rame pendant que les trois autres donnent des consignes."
• Le patron : " et donc, quelles sont vos recommandations ?"
• Le consultant : "envoyez donc celui qui rame en stage de motivation !"

Les enseignements possibles

Voici quelques enseignements que nous pouvons tirer de cette histoire :

Le Dirigeant et le consultant se sont tous les deux focalisés sur l'absence de résultats de cette équipe : le bateau n’atteint pas l'objectif et ce service est pointé du doigt comme dysfonctionnel. Le premier réflexe est de rechercher une solution opérationnelle immédiate... qui ne résout pas nécessairement le problème.

Une autre approche aurait pu être de se donner un temps de l’observation pour identifier ce qui fait que ce service ne fonctionne pas comme les autres :

• Est-on face à des relations dysfonctionnelles : les collaborateurs ont des difficultés à s’écouter, se comprendre ? Quelle est l’historique de cette équipe, y a-t-il des rancœurs, des rivalités qui empêchent toute collaboration tant qu’elles n’ont pas été traitées ?
•  Est-ce que les habitudes de travail sont tellement ancrées que même face à une situation inédite et « décalée » le mode de fonctionnement de l’équipe ne peut se modifier ?
• Le problème est-il plus en amont? Par exemple, un manque de clarification des missions (qui fait quoi et sur quel périmètre). Est-il exacerbé dans cette situation particulière ?
• Les enjeux et les attendus sont-ils clairement compris? Est-ce que la communication entre le Dirigeant et cette équipe est claire ?

Avant de focaliser sur d’éventuels problèmes de motivation individuelle, il convient de s’interroger sur l’adéquation de l’organisation et l’efficacité du management. Les problèmes managériaux sont complexes et ne peuvent être résolus en agissant sur une seule cause. A une lecture individuelle doivent s’ajouter la prise en compte des dimensions interpersonnelle et organisationnelle.

Les problèmes mal posés donnent lieu à des solutions inadaptées. La tentation d’aller vite à la solution peut nous amener à des erreurs d’appréciation par manque de prise de recul sur les situations problématiques.

La stimulation que procure un évènement exceptionnel ou un défi ponctuel à relever ne présage pas de la motivation et de la valeur ajoutée qu’apportent des collaborateurs dans l’accomplissement de leur mission au quotidien, ni de leur capacité à travailler en équipe et à se répartir les rôles en fonction de leurs talents.

L’efficacité collective suppose que toutes les pièces du puzzle soient assemblées pour que les objectifs soient atteints : en fonction des besoins, le manager aura intérêt à être tantôt arbitre, tantôt capitaine, tantôt entraîneur ou équipier sur le bateau.

Et vous, quels enseignements en tirez-vous ?

Ecrit par

Jean-Pierre Testa

Jean-Pierre Testa a eu une première activité en tant que responsable RH. Il a ensuite rejoint le groupe Cegos où il a eu la responsabilité de nombreuses offres de formation notamment celle en management des équipes, coach et consultant en management. Il a également participé à de nombreux ouvrages aux éditions ESF : "Prendre de nouvelles responsabilités – mode d’emploi", "Animer, diriger une équipe", "Managez votre temps et vos priorités", "L’intelligence managériale" et le "Guide du management et du leadership" aux Editions Retz.

En savoir plus

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