Le défi des managers publics en 2022 : le management hybride

Cegos

Dans le secteur public, comme dans le privé, la pandémie de Covid-19 a fait naître une nouvelle organisation du travail dite hybride, mêlant distanciel et présentiel. Avec comme conséquence, pour les managers des établissements publics, la nécessité d’adapter leurs postures et leurs pratiques.

La crise sanitaire a fait entrer le télétravail dans tous les établissements publics, avec plus ou moins de facilité. Car si quelques-unes l’avaient déjà instauré et d’autres l’expérimentaient, la très grande majorité n’y était pas préparée. Elles ont dû improviser et s’adapter dans l’urgence. Les managers publics se retrouvant, pour leur part, propulsés du jour au lendemain animateurs d’équipes à distance.

Un saut dans l’inconnu qui s’est depuis mué en un nouveau modèle de management hybride, qui s’avère plus complexe, selon Bertrand Déroulède, consultant expert management chez Cegos. « Certes, le management à distance c’est du management. À savoir piloter, accompagner et soutenir les équipes, poser des règles, et relayer. Mais la distance a tendance à accentuer les difficultés qu’on peut avoir en présentiel. C’est un révélateur », explique-t-il.

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Professionnaliser son management hybride pour répondre aux aspirations des agents

Même si toutes les administrations n’en sont pas au même stade de déploiement du télétravail, aucune ne devrait échapper à la bascule vers une forme d’organisation hybride. Conséquence directe de la digitalisation de la société, l’alternance entre présentiel et distanciel répond aussi aux aspirations des nouvelles générations, et plus largement d’actifs en quête croissante de flexibilité. Une étude réalisée au premier trimestre 2021 par l’Anact(Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) auprès de près de 3 000 télétravailleurs montrait d’ailleurs que plus de neuf salariés sur dix souhaitent continuer à fonctionner en mode hybride.

Parmi eux, un tiers (36 %) affirmait vouloir télétravailler trois jours par semaine voire plus, et 56 % à hauteur d’un ou deux jours hebdomadaires. « Le télétravail n’est pas qu’une affaire de bien-être et d’efficacité individuelle, mais un nouveau mode organisationnel à accompagner. Alors que les modes de travail hybrides s’installent dans la durée, les organisations ont tout intérêt à continuer de tester et ajuster les modalités de fonctionnement collectifs adaptés : fréquences et formats de réunion, formes du suivi de l’activité, nombre de jours sur site et à distance… », préconise l’Anact.

Réinventer et diversifier ses pratiques managériales

Avec l’organisation hybride les unités de temps, de lieu et d’action sont comme délinéarisées. Le manager public va devoir naviguer entre les temps collectifs et individuels, les temps synchrones et asynchrones. Il doit aussi appréhender les distances entre les différents niveaux de maîtrise des outils numériques, de culture, de pratique, et les différentes générations. « Son rôle est d’être le réducteur de ces différentes distances. Il doit tenter d’unifier et fédérer son équipe, faire vivre cette dynamique et apporter une valeur ajoutée », estime Bertrand Déroulède.

Le fonctionnement hybride des établissements publics oblige ainsi les encadrants à réinventer et diversifier leurs pratiques. Ils sont amenés à modifier leurs méthodes et leurs postures, en même temps qu’ils doivent faire évoluer les habitudes des agents. Toutes les dimensions du management sont impactées : organisation, pilotage, collaboration, communication, animation, motivation…

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Un triple défi pour les managers publics

Pour Bertrand Déroulède, les managers doivent relever trois types de défis.

Ces défis sont d’abord d’ordre relationnel. Ils vont devoir créer de la cohésion, recréer du lien entre les agents, se soucier encore plus de leur bien-être. En ce sens, ils devront prendre davantage de temps pour mieux connaître leurs collaborateurs, prévenir les risques d’isolement, d’hyperconnexion et de déséquilibre entre la vie privée et professionnelle.

Les enjeux sont également organisationnels. Pour fonctionner efficacement avec son équipe, l’encadrant doit encourager la collaboration et l’intelligence collective. Il peut organiser des séquences de partage, d’innovation et de réflexion, instaurer des feedbacks et des rituels, repenser les formats de réunion. « Le manager doit réorganiser le travail en s’appuyant sur le meilleur des deux mondes, présentiel et distanciel, en fonction des priorités et des activités », souligne l’expert Cegos. Les modalités de suivi du travail sont également amenées à évoluer. En particulier, les managers vont devoir déconstruire le rapport au temps de présence des agents sur site, qui reste encore considéré, à tort, comme une preuve de leur implication.

Le dernier défi est technique. Le manager doit acculturer les agents à des outils communs d’échanges et de partage. « Il est intéressant de créer des communautés au sein desquelles la participation des collaborateurs est encouragée », avance Bertrand Déroulède.

Toujours mieux s'adapter pour un bon management hybride

Ces nouveaux défis et les aspirations des travailleurs nécessitent pour les managers publics d’acquérir ou de renforcer, par la formation, des compétences parfois très éloignées de leur culture (souvent) administrative. Au-delà de la maîtrise des outils numériques d’animation et de pilotage, l’hybridation nécessite de passer à un management par objectifs, bienveillant et horizontal, basé sur la confiance et la cohésion. Davantage encore qu’en présentiel, l’encadrant doit s’adapter au niveau d’autonomie de chacun de ses collaborateurs et à la diversité de son équipe. Il aura à choisir des modalités de suivi et de relation différentes selon les agents et à identifier les leviers de motivation en fonction des profils de chacun.

Comment ces administrations accompagnent leurs managers

« Les qualités indispensables du manager hybride sont l’organisation, l’écoute, l’empathie, l’accompagnement, la reconnaissance, le lâcher-prise et la capacité à donner du sens », détaille Bertrand Déroulède.

Des collectivités ont déjà mis en place certaines initiatives en ce sens. À Niort par exemple, les 90 encadrants sont accompagnés par un cabinet spécialisé, à la fois sur le télétravail, les questions de risques psycho-sociaux et de qualité de vie au travail. De même, la région Grand Est, très tôt touchée par la crise sanitaire, a développé toute une boîte à outils d'animation managériale déclinée en guides, formations et webinaires.

L’hybridation du mode de travail dans le secteur public est nécessaire. Elle s’inscrit dans une logique de digitalisation de nos sociétés contemporaines. Elle ouvre ainsi la voie à un management horizontal, bienveillant et agile, et crée progressivement un cadre de travail flexible pour les agents. Un réel facteur d’attractivité pour les nouvelles générations.

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