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Le quotidien des agents de la fonction publique est émaillé de frictions. Les usagers, bousculés par les fractures sociétales, reportent de plus en plus souvent leurs frustrations sur les agents. Ces derniers se retrouvent contraints de gérer des situations explosives. Comment désamorcer la tension sans céder à la pression de l'usager ni compromettre les règles du service ?
Nous allons explorer les mécanismes de ces situations, avec des pistes concrètes pour les anticiper et les gérer.
Les services publics, miroirs des tensions sociétales
« Les tensions rencontrées par les agents ne sont pas le fruit du hasard. Elles sont le symptôme des mutations qui traversent la société », explique Nathalie Royant, consultant chef de projet chez Cegos.
Plusieurs phénomènes influencent les échanges entre agents et usagers :
- Le rejet des institutions
Les citoyens s'adressent parfois à l'État à travers les agents. - La montée de la précarité et la contraction du pouvoir d’achat
Les usagers en grande détresse peuvent exercer des pressions sur les agents. - La fracture numérique
L'omniprésence du numérique et le développement des services en ligne transforme chaque démarche administrative dématérialisée en obstacle pour les usagers souffrant d’illectronisme. - L'individualisme
L'écart entre les attentes d'une prise en charge sur-mesure et les processus standardisés du service public génère de fortes frustrations.
Leurs conséquences sur la qualité de vie au travail sont majeures. Même si les réactions varient d’une personne à l’autre, on observe une montée globale de l'anxiété. Un quart des agents se sent "souvent ou parfois" en insécurité au travail (Source : « Vécu et ressenti en matière de sécurité », SSMSI, 2023).
4 outils pour gérer les situations difficiles
« L'agent n'a aucune prise sur le comportement de l’usager ou sur l’environnement. Sa seule marge de manœuvre, c’est agir sur lui-même. Confronté à des situations difficiles, il doit absolument apprendre à mobiliser les bons outils », affirme Nathalie Royant.
1. Cartographier les tensions pour mieux réagir
On associe souvent les relations tendues aux incivilités. En réalité, il existe une palette très large de situations.
Il est important d'apprendre à classer les situations selon leur degré d’intensité. La solution dépend de ce rapide diagnostic.
Voici quelques exemples, du plus faible au plus intense :
- L’incrédulité, lorsqu’un dossier est bloqué à cause d’un problème technique :
« C’est votre excuse préférée, je n’y crois pas ! ». - La contestation des règles du jeu, où un usager refuse de suivre la procédure :
« C’est votre boulot, ce n’est pas à moi de le faire ! » - La remise en question de la compétence de l’agent pour des problèmes qui relèvent des processus ou des règles :
« Vous êtes incompétent ! » - Le refus d’obtempérer à des interdictions ou obligations :
« Je ne vais pas prendre un ticket, j'ai une urgence et je passe avant tout le monde. » - Les menaces ou agressions :
« Je vais revenir ce soir ! Vous pouvez même appeler la police je n’ai pas peur d’eux ! »
Les tensions s’amplifient souvent en plusieurs phases. Agir au début du processus permet d'obtenir de bons résultats et de désamorcer les situations d’escalade. Identifier la situation permet d’utiliser les bons outils à bon escient.
Voici un exemple de baromètre des situations de tension de la relation entre agents et usagers :
2. La méthode FOR, pour prévenir les situations de tension par une communication sans zone d’ombre
« Les tensions viennent souvent du fait qu’on ne partage pas la même vision du monde, explique Nathalie Royant. Nous portons simplement des regards différents sur une même réalité. Pour réduire le risque de voir apparaître des tensions, les agents doivent clarifier leur discours. »
Pour cela, il peut utiliser la méthode FOR :
| F | Décrire principalement des Faits. Ils sont incontestables, et permettent de trouver un terrain d’entente. « Nos horaires d’ouverture au public sont 8h30-12h30 du lundi au vendredi. » |
| O | Éviter de formuler des Opinions. Les deux interlocuteurs ne partagent pas forcément la même opinion. « Votre comportement n’est pas respectueux des autres usagers. » |
| R | Utiliser les Ressentis. Ils humanisent l’échange, mais doivent être employés avec parcimonie. « Je suis embêté(e) car… » |
3. Les méthodes pour apaiser les tensions naissantes
Lorsque les tensions apparaissent, les agents peuvent utiliser l’outil ERIC.
C’est un processus en quatre étapes qui apaise les échanges :
| E | Ecouter l’usager attentivement. |
| R | Puis Reformuler ce que l’on a compris de sa situation et sa demande. |
| I | Interroger l’usager si nécessaire, pour obtenir des précisions. |
| C | Confirmer la réponse pour conclure l’échange. |
Si des usagers insistent, les agents gagnent à pratiquer la technique du disque rayé qui consiste à répéter calmement sa position. Cela démontre que la règle ne changera pas, quelle que soit la pression exercée par les usagers.
Si la tension monte encore, la méthode DESC est efficace :
| D | Décrire les faits. |
| E | Exprimer son ressenti. |
| S | Proposer une Solution gagnant-gagnant. |
| C | Conclure sur les conséquences positives de cette solution. |
Exemple : Un usager insiste pour passer immédiatement, perturbant l'attente des autres.
« (D) Monsieur, vous êtes actuellement au guichet sans avoir pris de ticket. (E) Cela perturbe l’attente des autres usagers, et je suis mal à l'aise de ne pas pouvoir respecter l'ordre d'arrivée. (S) Je vous invite à prendre un ticket à la borne juste derrière vous. Dès que votre numéro sera appelé, je vous garantis une prise en charge immédiate et complète. (C) De cette manière, je vous consacrerai tout le temps nécessaire sans être interrompu. »
En complément l’agent peut se former à l’assertivité. C'est une compétence clé pour poser ses limites sans générer de conflit supplémentaire.
4. Se protéger en cas de menaces ou d'agression
Aucune action préventive n’est efficace à 100 %. Il faut donc parer à toute éventualité.
Les agents doivent savoir comment se mettre en sécurité en cas d’agression ou de menaces. « Si vous ne les connaissez pas déjà, renseignez-vous dès maintenant sur les règles définies par votre organisation pour vous protéger », alerte Nathalie Royant.
« Vous devez également connaître les dispositifs d’aide pour les victimes. Après avoir vécu une agression, un agent a besoin de rompre l’isolement, d’en parler et de savoir rapidement s’il peut se faire accompagner et par qui. La plupart des organisations ont mis en place des cellules d’écoute par exemple. »
Les actions collectives pour une efficacité durable
Les outils que nous venons de décrire ne sont qu'un point de départ pour un plan d'action. Leur efficacité est décuplée avec l'engagement et le soutien du collectif.
Les tensions sapent la crédibilité collective
Un agent qui cède à la pression et accorde une faveur ouvre une brèche. L'usager perçoit cette dérogation comme une nouvelle norme. Cette dissonance compromet la crédibilité de l'institution et sa capacité à respecter ses propres règles.
Cela renforce la pression sur les autres agents : « La dernière fois, votre collègue m’a dit que j'y avais droit ! »
Former collectivement les équipes pour plus d’efficacité
Les formations en groupe (intra) sont particulièrement efficaces sur ce sujet. Elles permettent de construire une culture commune de la communication et de la prévention. Lorsque les agents utilisent les mêmes outils, ils sont plus forts collectivement pour gérer les situations.
Ces formations sont l’occasion, pour chaque agent, de confronter son expérience aux outils proposés et à celle de ses pairs. Ils prennent conscience de ses pratiques contre-productives, et peuvent les corriger rapidement.
Enfin, les formations intra permettent de s'entraîner sur des scénarios tirés de situations vécues. Les exercices peuvent être réalisés directement sur le lieu de travail dans les conditions réelles d'accueil. Cette approche facilite la transposition immédiate des acquis.
Le manager de proximité : modèle, coach et soutien
Pour que les outils et les bonnes pratiques s'installent durablement, le relais doit être pris par le management de proximité. Les managers ont un rôle quadruple :
- Rôle modèle : Ils incarnent les bonnes pratiques et montrent l’exemple.
- Manager coach : Ils aident les agents à mettre en pratique et à analyser des situations vécues.
- Soutien de crise : Ils peuvent prendre le relais d'un collaborateur dépassé et apaise les situations enkystées pour préserver l'agent et l'image de l'institution.
- Soutien post tension : Ils doivent s’enquérir du bien-être et de l’intégrité physique et mentale au travail de l’agent. Il s’assurera de l’absence d’impacts (stress, phobie, anxiété, ...) ou proposera une prise en charge adéquate avec les moyens à disposition.
Les managers ont besoin de formations spécifiques. Leur contenu doit être plus approfondi que celui des agents.
Lire aussi :« Services publics : 4 clés pour développer une culture de la relation usagers »
La crise de la relation agents-usagers n'est pas une fatalité. C'est un défi qui peut être relevé pour partie en agissant sur les pratiques des agents et sur le collectif. Au lieu de subir, les agents reprennent le contrôle de l'échange, sachant qu'ils sont pleinement soutenu. Face aux tensions, la bonne méthode et le soutien du collectif sont des boucliers efficaces.
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Ecrit par
Laëtitia Claudin
Laetitia Claudin, experte du marketing B2B et de la formation professionnelle, met son expérience de plus de 15 ans au service des acteurs du secteur. Ancienne responsable marketing au sein du premier organisme de formation européen, elle a développé une expertise unique dans l’accompagnement des entreprises face aux défis du digital learning, du CPF et de la certification Qualiopi. Aujourd’hui Copywriter, elle propose une approche originale centrée sur la force du contenu et la performance commerciale, pour transformer les messages en leviers d’engagement et de croissance. Son parcours illustre le lien fort entre pédagogie, innovation et impact business, en écho à l’ambition portée par Cegos.