Management par les valeurs : attention écueils !

Jean-Pierre TestaManager Offre et Expertise Cegos

Nous évoquions dans un précédent billet les raisons qui amènent une organisation à mettre en place un management par les valeurs. Examinons maintenant deux écueils fréquemment rencontrés et les moyens pour les éviter.

« La leçon de vocabulaire »

Ici, les valeurs sont nommées, affichées mais ne font pas nécessairement sens pour les collaborateurs de l’organisation. Pour quelle raison ? Rappelons tout d’abord que les comportements des collaborateurs en organisation dépendent de multiples facteurs profonds, non visibles tels que : la culture, les perceptions du monde et des autres, les valeurs, les émotions, l’identité personnelle, l’estime de soi et les valeurs.

Les valeurs, ont donc une dimension d’abord individuelle (ce que je considère comme « bien, important »en fonction des mon référentiel personnel). Elles agissent de manière sous-jacente, en dehors du champ de la conscience des acteurs et sans recherche de cohérence explicite avec les intérêts stratégiques de l’organisation. Le fait d’énoncer de valeurs collectives à respecter ne suffit pas pour que les collaborateurs adoptent des comportements cohérents avec ces valeurs.

Pour que l’ensemble des acteurs agisse de manière consciente et délibérée en référence à un code de conduite, cela suppose qu’il soit co-construit avec les acteurs eux-mêmes. Cette co-construction contribue à la cohérence entre les valeurs individuelles des hommes et les valeurs à l’œuvre dans l’organisation. Il s’agit de construire le sens avec les personnes et les équipes

La déclinaison des valeurs en comportements hyper normés

Ici, les valeurs choisies par l’organisation sont déclinées en des termes tellement précis que les collaborateurs se retrouvent dans une logique d’exécution plutôt que dans la logique d’initiative et de contribution attendue. Cette posture va à l’encontre du but recherché : utiliser ses marges de manœuvre pour gérer des situations complexes.

Il y a ici confusion entre changement et transition. Alors que le changement est externe - nouvelle politique, changement de structures ou de pratiques- et peut se produire rapidement, la transition, pour les individus se vit de l’intérieur : c’est le processus de réorientation personnelle que chacun va accomplir en réponse au changement. C’est un processus psychologique au long cours. Dans les faits, le changement est subordonné au processus de mutation interne de chaque collaborateur. Or, tout changement est un changement des personnes par les personnes.

On ne change pas les individus par décret. Ils s’adaptent de façon personnelle lorsque qu’un changement de fond est imposé. Le changement est l'appropriation progressive des nouveaux rôles, responsabilités, comportements et valeurs par les collaborateurs. Cette appropriation ne peut être obtenue que par une implication de l’ensemble de la ligne managériale, capable d’incarner ce changement et d’entendre les peurs, résistances, objections des équipes. A ce stade les compétences de communication, d’échange, d’écoute et de négociation sont cruciales. Ainsi, les individus deviennent véritablement acteurs du changement.

C’est en informant, associant, et accompagnant chaque collaborateur, qu’on favorise l’appropriation, qu’on élimine peu à peu les résistances et qu’il sera possible d'obtenir un niveau optimum d'adhésion aux valeurs partagées.

Qu’en est-il dans vos organisations ?

Ecrit par
Jean-Pierre Testa
Jean-Pierre Testa a eu une première activité en tant que responsable RH. Il a ensuite rejoint le groupe Cegos où il a eu la responsabilité de nombreuses offres de formation notamment celle en management des équipes, coach et consultant en management. Il a également participé à de nombreux ouvrages aux éditions ESF : "Prendre de nouvelles responsabilités – mode d’emploi", "Animer, diriger une équipe", "Managez votre temps et vos priorités", "L’intelligence managériale" et le "Guide du management et du leadership" aux Editions Retz.
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