La digitalisation des services formation en entreprise face à l’IA et au travail hybride

IA, travail hybride, évolutions démographiques… L’accélération des transformations plonge de nombreux services formation dans une course contre la montre permanente. Dans cet article, Grégory Gallic, expert Cegos, analyse les mutations profondes du monde du travail et leur impact sur le L&D.

Quelle est la définition de la digitalisation des services ?

La digitalisation des services, c'est la transformation des activités, des processus et des compétences d’une organisation par l’intégration des technologies numériques — IA, automatisation, data, outils digitaux, systèmes d’information — afin de rendre les services plus agiles, plus accessibles, plus personnalisés et plus performants.
(source : « Transformations, Compétences et Learning », Cegos, 2026)

Dans le contexte du baromètre Cegos, cette digitalisation ne se limite pas à “mettre des outils numériques” dans l’entreprise. Elle implique aussi de :

• faire évoluer les métiers et les compétences ;
• intégrer l’IA et l’automatisation dans les pratiques de travail ;
• adapter les parcours de formation au rythme des transformations ;
• rendre les services plus flexibles, plus rapides et plus connectés aux besoins opérationnels ;
• accompagner les collaborateurs pour éviter l’obsolescence des compétences.

Quels sont les trois piliers de la digitalisation ?

• Anticiper les compétences de demain
  Identifier les compétences qui vont devenir critiques avec l’IA, l’automatisation, la data, les nouveaux outils numériques et l’évolution des métiers.
• Accompagner les managers et les équipes dans les transformations
  Aider les collaborateurs à s’approprier les nouveaux usages, les nouveaux modes de travail et les impacts du digital sur leur activité quotidienne.
• Proposer des expériences d’apprentissage flexibles, continues et adaptées aux réalités du travail
  Développer des dispositifs et actions de formation plus agiles, intégrés au flux de travail, accessibles au bon moment et personnalisés selon les besoins des apprenants.

La transformation des organisations

L'intelligence artificielle comme nouveau prisme stratégique

L'IA générative transforme les méthodes de travail et pose la question de la valeur ajoutée humaine au sein des organisations.

70% des décideurs RH affirment que l’intelligence artificielle et l’automatisation impactent déjà le développement des compétences des collaborateurs (source : « Transformations, Compétences et Learning », Cegos, 2026).

Face à cette transformation majeure, Grégory Gallic, Directeur de Projet L&D chez Cegos, invite les Directions RH à se poser les bonnes questions. « Pour les RH, la question n’est pas tant “l’IA va-t-elle remplacer ?” que “comment va-t-elle redistribuer la valeur du travail ?”. Cela implique de repenser les compétences clés, les équilibres entre automatisation et expertise humaine, et surtout d’accompagner les managers dans cette recomposition. »

Cette recomposition suppose aussi d’identifier les compétences indispensables au bon usage de l’IA générative, de l’esprit critique à la maîtrise des risques éthiques et opérationnels.

L’IA générative transforme les méthodes de travail et impose aux organisations de structurer leur montée en compétences. Mais pour que ces nouveaux usages produisent réellement de la valeur, les collaborateurs doivent apprendre à écrire des prompts efficaces, développer les compétences indispensables au bon usage de l’IA générative et être accompagnés dans des usages métiers concrets. Dans ce contexte, former les équipes à l’IA devient un levier clé pour transformer l’adoption technologique en performance durable.

Cependant, la focalisation sur l’IA ne doit pas faire oublier les autres transformations que le L&D doit impérativement accompagner.

La cohésion à l’épreuve du travail hybride et du freelancing

La généralisation du travail hybride et le recours croissant au freelancing redéfinissent les frontières physiques et juridiques de l’organisation. Dans un environnement éclaté, il devient complexe de maintenir une culture commune et un niveau de compétences homogène entre tous les contributeurs.

D’une part, l'éloignement physique prive le travailleur à distance de l’apprentissage informel qui se jouait lors d'un échange improvisé à la machine à café ou d'une simple observation de la pratique des collègues. En l'absence de ces interactions spontanées, le collaborateur perd l'accès à une mine de savoirs. Les services L&D doivent veiller à compenser la disparition de l’émulation naturelle par des dispositifs et actions de formation qui peinent parfois à imiter la fluidité du réel.

D’autre part, la question des travailleurs indépendants complexifie cet enjeu de transmission. Bien que les freelances apportent une expertise pointue, ils n'ont pas accès aux mêmes parcours que les salariés. Pourtant, l'alignement de leurs méthodes de travail avec celles de l'organisation est indispensable à la réussite des projets.

Ces changements interrogent aussi la pérennité de la transmission des savoir-faire. Par exemple, la fin de mission d'un freelance peut entraîner une perte sèche de compétences si aucun processus de transfert n'est activé en amont. Les RH doivent contribuer à préserver la mémoire technique de leur structure.

L’évolution des modèles de leadership et de management : un défi de posture

Les managers doivent désormais composer avec une autonomie croissante des collaborateurs, tout en garantissant la cohérence des actions collectives.

Dans cette nouvelle configuration, les outils d’IA pour les managers peuvent les aider à mieux prioriser, décider et accompagner leurs équipes, à condition d’être intégrés avec discernement.

Dans ce contexte, les soft skillsdeviennent le principal levier d'influence managériale.

L’enjeu n’est donc pas d’opposer IA et management, mais de comprendre comment la technologie peut libérer du temps pour renforcer la présence managériale, le feedback et l’accompagnement humain.

Ce changement de posture demande un accompagnement individualisé sur le long terme, souvent coûteux et difficile à industrialiser. Or, cet impératif se heurte aux contraintes budgétaires et à la disponibilité des managers, souvent pris dans l'urgence du quotidien.

D’autre part, l’accélération des transformations impose aux organisations une agilité constante. Cette nécessité favorise la généralisation du mode projet, qui permet de mobiliser rapidement des expertises transversales pour répondre à des défis ponctuels.

Dans ce cadre, utiliser l’IA dans le management transversal peut faciliter la coordination, la circulation de l’information et l’alignement entre des acteurs qui ne partagent pas toujours les mêmes rattachements hiérarchiques.

Les services formation doivent donc instaurer une véritable culture d'apprentissage en continu— un enjeu directement lié à la conduite du changement au sein des organisations. L'enjeu est de mettre à disposition des ressources à la demande, permettant d'apporter une réponse immédiate aux défis rencontrés sur le terrain.
Des formats comme le microlearning mobile, le social learning entre pairs ou les modules SCORM accessibles en autonomie permettent d'intégrer l'apprentissage directement dans le flux de travail.
L'apprentissage devient alors un réflexe quotidien intégré au flux de travail, plutôt qu'un événement ponctuel et planifié.

L'adaptation des parcours professionnels face aux enjeux démographiques

Le recul de l'âge de la retraite impose aux organisations de maintenir la performance de leurs experts sur des cycles de carrière plus longs. Les services formation doivent concevoir des parcours de seconde partie de carrière qui valorisent l'expérience tout en adaptant les missions aux évolutions du marché.

Une autre difficulté est d'identifier les compétences critiques qui risquent de disparaître avec les départs en retraite. Il ne s'agit pas seulement de techniques métiers, mais aussi de réseaux relationnels et de connaissances personnelles. Par exemple, dans le secteur bancaire, la relation client repose parfois sur un historique non documenté que le départ d'un conseiller senior peut effacer. Organiser cette capitalisation dans un flux de travail tendu est un défi pour les directions L&D.

Parallèlement, les difficultés d’attraction et de rétention des jeunes talents perdurent dans de nombreux secteurs. De plus, les tâches d'exécution, traditionnellement confiées aux profils débutants pour leur apprentissage, sont de plus en plus confiées à l'IA. Comment construire un vivier de talents si les premières étapes de montée en compétences disparaissent ? Les services formation doivent revoir les parcours d’intégration et accélérer l'accès à des missions complexes pour des jeunes qui n'ont plus l’opportunité de s’exercer sur des tâches simples.

Vers un nouveau modèle de pilotage par les compétences

Ces transformations technologiques, sociales et démographiques ont un point commun : elles changent le rôle des services formation. La solution consiste à passer d'une gestion par les postes à un pilotage fluide des compétences.

Priorité au développement des talents internes

Pour faire face aux transformations, 67% des DRH misent d’abord sur la mobilité interne et 62%  sur la montée en compétences aux postes actuels (source : « Transformations, Compétences et Learning », Cegos, 2026). Le recrutement de nouveaux profils est en net recul sur les deux dernières années.

Grégory Gallic, Directeur de projet sur-mesure, Groupe Cegos, insiste sur ce point :

« Les entreprises semblent avoir tiré les enseignements des vagues précédentes de transformation. La solution durable passe par le développement continu des compétences en interne, dans une logique d’anticipation et de mobilité. Le levier stratégique consiste à engager chacun dans une dynamique d’apprentissage permanent, à savoir repérer puis faire évoluer ses talents. »
(source : « Transformations, Compétences et Learning », Cegos, 2026).

L'émergence de l'organisation basée sur les compétences

Le modèle dit « skills-based » gagne du terrain. Il consiste à passer d'une gestion de stocks (diplômes, intitulés de postes) à une gestion de flux (les compétences mobilisables). Cette approche permet une allocation des ressources beaucoup plus souple et pertinente face aux imprévus.

L’IA pourrait accentuer cette tendance, en aidant les services formation à maintenir un inventaire des compétences à jour, une tâche jusqu’ici colossale.
Avant d’industrialiser ces usages, les responsables formation ont toutefois intérêt à évaluer la maturité IA de leur entreprise afin d’adapter leurs dispositifs au niveau réel d’acculturation des équipes.
Intégrée à une plateforme LMS ou à un SIRH, l'IA générative permet de personnaliser les parcours de formation, d'adapter les contenus au niveau de chaque apprenant et de piloter le taux de complétion en temps réel.

Toutefois, Grégory Gallic pointe les limites de ce modèle :

«La réalité reste hétérogène : le pilotage par les compétences est souvent présent dans les intentions, moins dans les processus concrets de mobilité, de reconnaissance ou de gestion de carrière ».

En effet, la « skills-based organisation » se heurte au cadre juridique actuel, très attaché aux notions de métiers et de fiches de postes. Il existe également un frein culturel : le passage au « skills-based » demande aux collaborateurs de renoncer à la sécurité apparente d'un titre pour embrasser une identité professionnelle plus mouvante.

La réduction du « time to competency »

Dans un monde où tout va plus vite, la réactivité devient le premier critère qualité d'un service L&D. Il ne s’agit pas seulement d’apprendre vite, mais d’apprendre au bon moment et d’appliquer tout de suite.

Cette logique rejoint les usages concrets qui permettent de gagner en efficacité avec l’intelligence artificielle, en apportant une aide immédiate sur des tâches du quotidien.

Les organisations ont bien intégré l’importance de répondre rapidement aux besoins des métiers.
Pourtant, 41%  des collaborateurs jugent que la réponse formation arrive trop tard, parfois plusieurs semaines ou plusieurs mois après l’expression du besoin ! (Source : « Transformations, Compétences et Learning », Cegos, 2026.)

Ce décalage temporel nuit à la performance globale et peut générer du découragement chez les talents en attente de solutions.

Cette forme de frustration est en fait un puissant levier de motivation. Quand un collaborateur est bloqué, sa réceptivité à l'information est à son maximum. C’est une opportunité pour les services L&D. La clé est de développer une offre de ressources pédagogiques disponibles, intégrées directement dans le flux de travail des collaborateurs.

Les outils IA pour les formateurs peuvent justement contribuer à produire, adapter et diffuser plus rapidement ces ressources, sans perdre de vue la qualité pédagogique ni l’accompagnement humain.

La quête de sens comme boussole

Les transformations rapides et permanentes renforcent la quête de sens des salariés. Ils ne cherchent plus seulement un salaire ou un statut : ils attendent que leur travail contribue à une finalité qui les dépasse (impact social, environnemental ou utilité directe pour le client).

De même, la formation doit être perçue comme un moyen d'aligner ses valeurs personnelles avec la stratégie de l'organisation. Un collaborateur qui comprend pourquoi il apprend et comment il contribue au projet global sera bien plus proactif dans son apprentissage. L'apprentissage ne sert alors plus seulement à exécuter une tâche, mais à devenir un acteur conscient et responsable de la transformation de son organisation.

Formation certifiante en transformation digitale

Pour accompagner ces mutations, les services formation peuvent s’appuyer sur des parcours structurés et reconnus, capables de développer les compétences clés liées à la transformation digitale : compréhension des impacts de l’IA, évolution des modes de travail, pilotage par les compétences, culture de l’apprentissage continu et adaptation des pratiques managériales.

 Plus que jamais, l'accélération des transformations technologiques, sociétales et démographiques impose aux services formation de se positionner comme partenaires stratégiques des directions opérationnelles. Ils doivent anticiper les besoins futurs tout en répondant aux urgences du présent. Cela passe par la création d’un écosystème apprenant, intégré au flux de travail, capable de délivrer une réponse rapide aux besoins des collaborateurs. 

Comment digitaliser son service formation : les 5 étapes clés

La transformation d'un service L&D ne se résume pas à l'achat d'un LMS. C'est une refonte de la chaîne de valeur pédagogique et administrative. Voici les étapes structurantes identifiées par les experts Cegos.

Étape 1 — Diagnostiquer les besoins et les contraintes

Avant tout outil, un audit s'impose : cartographier les formations existantes, identifier les publics cibles, évaluer le niveau de maturité numérique des équipes et repérer les contraintes réglementaires (conformité Qualiopi, gestion des financements OPCO, traçabilité des feuilles d'émargement). Ce diagnostic oriente le choix des modalités et des formats pédagogiques.

Étape 2 — Concevoir des parcours hybrides (blended learning)

Le blended learning — alternance de modules asynchrones en ligne et de temps synchrones en présentiel ou en classe virtuelle — est devenu le modèle dominant : 65 % des formations délivrées en France en 2025 sont hybrides (baromètre Rise Up). Pour les services formation, cela signifie penser « parcours » plutôt que « session » : capsules e-learning en amont, mise en situation pendant, microlearning d'ancrage en aval.

Étape 3 — Choisir les outils adaptés (LMS, SIRH, outils auteurs)

La sélection d'une plateforme LMS doit répondre à des critères précis : compatibilité avec les normes SCORM et xAPI, intégration avec le SIRH existant, conformité aux exigences Qualiopi et accessibilité mobile. Un LMS bien configuré centralise le suivi des parcours, automatise la gestion administrative et produit les indicateurs clés (taux de complétion, progression des apprenants).

Étape 4 — Former les formateurs et accompagner le changement

Les études françaises convergent sur ce point : les freins à la digitalisation sont d'abord humains (manque de temps, attachement au présentiel, risques d'illectronisme). Le rôle du formateur évolue — de « délivreur de contenu » à concepteur de parcours, facilitateur et coach. Cet accompagnement au changement est un prérequis non négociable pour la réussite du projet.

Étape 5 — Piloter par les données et améliorer en continu

La digitalisation permet une remontée de données beaucoup plus fine. Au-delà du taux de complétion, les services L&D doivent mesurer le transfert des compétences sur le poste (niveaux 3 et 4 du modèle Kirkpatrick) et alimenter la gestion des compétences via le SIRH. Ces données justifient les investissements formation auprès des financeurs — OPCO, direction — et orientent les plans d'amélioration continue.

FAQ : Questions fréquentes sur la transformation des services formation

Quels sont les 4 piliers de la transformation digitale d'un service formation ?

La digitalisation d'un service formation repose sur 4 piliers :

• la stratégie pédagogique (définir les objectifs et les publics),
• les contenus et formats (e-learning, blended learning, microlearning),
• les outils et plateformes (LMS, SIRH, outils auteurs),
• la conduite du changement (former les formateurs, accompagner les apprenants, mesurer l'impact).

Quels sont les 4 types de formation en entreprise ?

On distingue 4 grandes modalités : 

• la formation présentielle (en salle),
• la formation à distance (classes virtuelles, e-learning), 
• la formation hybride ou blended learning (combinaison des deux),
• la formation en situation de travail (AFEST — Action de Formation En Situation de Travail).

Le mouvement actuel consiste à les combiner intelligemment au sein de parcours cohérents.

Comment faire une reconversion professionnelle via le service formation de son entreprise ?

Le service formation joue un rôle clé dans l'accompagnement des reconversions internes. Il peut mobiliser le Projet de Transition Professionnelle (PTP), le CPF ou les financements OPCO pour financer des formations certifiantes permettant un changement de métier au sein ou hors de l'organisation.

Qu'est-ce que la transition professionnelle et quel est le rôle du L&D ?

La transition professionnelle désigne le passage d'un emploi ou d'un métier à un autre. Les services L&D accompagnent ces transitions en construisant des parcours de formation sur mesure, en identifiant les compétences transférables et en facilitant l'accès aux dispositifs de financement disponibles (CPF, PTP, OPCO).

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Expert

Grégory Gallic

Grégory Gallic, directeur de projet L&D au sein des équipes Sur-Mesure de Cegos, est un acteur de référence en ingénierie pédagogique et efficacité professionnelle. Depuis plus de quinze ans, il accompagne les entreprises dans la conception et le déploiement de dispositifs de formation innovants et sur mesure, conçus pour renforcer durablement les compétences et soutenir les transformations. Titulaire d’un Executive MBA de l’IESEG, il met son expertise stratégique et opérationnelle au service des directions L&D pour repenser leurs offres et réussir leur transformation digitale. Son engagement chez Cegos illustre une vision exigeante et inspirante de la pédagogie au service de la performance collective. En savoir plus