Vous êtes en désaccord avec un interlocuteur ? Un de vos collaborateurs a fait une erreur ? Ces situations peuvent être difficile à désamorcer. Pour cela, une méthode efficace existe : le DESC. Il s'agit d'un outil de médiation dont le but est de résoudre un conflit ou formuler une critique constructive.
Nous avons vu dans un précédent billet « Prendre un nouveau D.E.P.A.R. » que le D.EP.A.R. permettait à un manager de recadrer les comportements de collaborateurs qui n’ont pas respecté une règle préalablement définie conjointement. Qu’en est-il du traitement des erreurs ?
Formuler une critique constructive avec le DESC
Le DESC de Bower[1] permet au manager de traiter une erreur commise par l’un de ses interlocuteurs dans le cadre de sa mission. Il s’agit de faire en sorte que la personne ne reproduise pas l’erreur.
L'efficacité de cette méthode repose sur l’affirmation du manager, la responsabilisation de son interlocuteur sur les solutions à mettre en œuvre et son envie de traiter le problème.
Méthode DESC : un feedback décomposé en 4 étapes
Lorsqu'un manager est face à un conflit ou un malaise, il doit réagir rapidement pour ne pas que la situation s'enlise. Les managers ont un outil efficace à leur disposition : le feedback.
1. Décrivez les faits objectivement et expliciter les conséquences
- Décrivez de façon neutre et factuelle la situation en utilisant le « Je » : « Je constate que je n’ai pas reçu le dossier X alors que nous étions d’accord pour que je le transmette à 17h à Barbara ».
- Indiquez les conséquences négatives ou les risques de la situation pour en montrer l’importance : « voilà les conséquences… »
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2. Exprimez votre ressenti face à la situation
Il convient d’utiliser le « Je » pour exprimer son ressenti de manière authentique, libre et positive : « je suis déçu(e), mécontent(e), agacé(e)… ».
Quand vous utilisez le « Je », vous assumez la responsabilité de vos propos et de vos émotions : « Je suis agacé(e) quand tu ne réponds pas au téléphone. ». Au contraire, le « Tu » est accusateur. Votre interlocuteur se sentira agressé : « Tu m’agaces quand tu ne réponds pas au téléphone. »
3. Spécifiez la solution
Cette étape diffère en fonction du fait que le manager s’adresse à un collègue ou à sa hiérarchie.
Avec un collègue
- Impliquez votre interlocuteur et demandez-lui des propositions concrètes de solutions : « qu’allez-vous faire pour… ». Si les idées viennent de lui, il y a plus de chances qu’il les applique par la suite…
- Evaluez les solutions envisagées.
- Demandez à votre interlocuteur l’aide dont il a besoin plutôt que de l’assister en faisant directement des propositions : « de quelle aide avez-vous besoin ? »
- Choisissez ensemble les actions à mener pour résoudre le problème
- Définissez un plan d’action et des points de suivi.
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Avec sa hiérarchie
- Proposez plusieurs propositions concrètes de solution : « voilà ce que je vous propose… ».
- Faites évaluer les solutions envisagées : « quelle(s) solution(s) préférez-vous ? »
- Faites choisir les actions à mener pour résoudre le problème : « laquelle souhaitez-vous que nous mettions en œuvre ? »
4. Conclure positivement
- Reformulez et validez les engagements réciproques : « donc nous sommes d’accord sur…, vous allez… et je vais… »
- Mettez en évidence les bénéfices du changement pour votre interlocuteur, pour vous, pour l’équipe : « voilà ce que nous allons y gagner… »
- Une fois le « oui » obtenu, assurez de votre confiance dans la réussite future de l’interlocuteur.
- Planifiez le bouclage et prenez date : « je vous propose de faire un point le… » pour un entretien de suivi pour faire le point sur la pertinence des décisions prises.
Et vous, quel a été votre dernier D.E.S.C. ou quel sera le prochain ? Comment cela s’est-il passé ? Racontez-nous
[1] In «Asserting Yourself - a pratical guidefor positive change», Gordon H. Bower et Sharon Anthony Bower, 1976
